战略的思想自古就有，我国春秋战国时期《孙子兵法》一书很多都运用了战略的思想。而对于战略思想的体现，可能最为著名的莫过于三国时期诸葛亮的隆中对，淋漓尽致展示了实现“汉室匡扶大业”的三步曲：先取荆州，再取益州，最后逐鹿中原的战略构想。

　　1957年菲利浦塞兹尼克编著的《经营中的领导能力》和1962年由阿尔弗雷德D钱德勒编著的《战略与结构》这两本书把战略思想引入了企业管理范畴，企业战略管理很快成为工商界非常关注的问题。经过几十年的发展，形成了许多不同的理论学派，加拿大麦吉尔大学的明茨伯格教授沿着战略管理理论发展的历史脉络，将其归结为十大学派：设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派、结构学派。

　　目前企业界运用较广泛和有影响力的主要是设计、计划和定位学派。因此先简要介绍这三种学派的主要观点。设计学派：其主要的战略管理思想是“在企业所处环境中能够决定其地位的机遇与限定条件之间的匹配”（引自明茨伯格教授的《战略历程——纵览战略管理学派》一书）；简单的说，设计学派就是设计战略制定的模型，以寻求内部和外部的匹配，著名的SWOT分析即是设计学派的经典模型。计划学派是与设计学派同期出现的战略理论学派，以安索夫1965年出版的《公司战略》一书为标志。计划学派与设计学派有很多共同之处，不同的是：它把战略制定看作一个规范化的计划过程，将企业的战略意图进行全面的、系统的分解，使其成为一个完整的、庞大的计划体系，例如会从层次上将战略分解为企业战略、经营战略和职能战略三个层次，每个层次的战略在目标和进程上也相应进行分解。定位学派以迈克波特为代表，与前面学派不同的是：只有少数几种战略，在相同的情景下，战略应该是相同的，比较注重对产业结构的分析，并通过这种分析来确定企业的产业定位；著名的五力模型、产业结构分析等就是这一学派的重要理论成果。

　　了解清楚这三类学派核心观点，有助于我们理解企业战略制定或管理的思路和逻辑。笔者结合某软件公司战略项目的实际案例，谈谈战略制定的整个脉络和各环节的内在关系。

　　首先企业必须清楚：制定或调整战略是要解决什么问题，按照计划学派的概念，可以归为以下三类：

　　（1）业务领域问题，即总体战略，通俗归纳为：“做什么，不做什么；哪些是做的重点，哪些是次重点”；

　　（2）业务竞争力问题，即业务战略，主要解决“什么时候做什么产品，产品针对什么客户，以及通过什么竞争优势与对手竞争”的问题；

　　（3）战略实施问题，即职能战略，主要解决“如何支撑战略实施”的问题。

　　对于第二、三类问题，企业不会面临业务选择（即多元化进入）的问题，因此对于外部环境的分析，重点会放在行业发展趋势、市场竞争结构以及标杆研究三个方面，而不是过多关注行业的吸引力。行业发展趋势分析主要是解决产品开发和规划的问题。鉴于某些行业的定义很广，如软件、硬件行业，为提高分析的效率，可将行业按某种维度（例如功能、型号等）进行细分，然后在每个细分领域寻找新的机会，以保证产品投入市场满足客户需求的连贯性和持续性，最终实现业务的发展壮大。市场竞争结构以及标杆研究主要是解决企业选择何种竞争优势并打造形成竞争优势，获得持续竞争力的问题，按照定位学派的观点可以分为总成本领先和差异化优势两大类。对于市场竞争结构的分析：

　　（1）通过五力模型，重点对现有竞争者、客户的分析；

　　（2）对同一战略集群内的企业进行分析；

　　标杆研究更具针对性，可选择未来希望成为的目标企业以及从某些集中市场选择主要竞争对手，按以下几个方面展开：

　　（1）标杆企业发展历程中的重大战略转型；

　　（2）基于对市场的判断和预测进行转型后，业务的变化情况，包括新业务的进入或原有业务的关停并转，转型后采取的重大竞争策略以及在市场的表现情况；

　　（3）具体分析其业务的客户群、竞争优势和具体竞争举措等。

　　如果外部环境的分析通过上述的结构完成，应该能为企业制定业务战略奠定很好的基础，各业务的负责人基本可以回答“规划期内该业务的发展方向是什么？产品整个梯队是怎样的规划，各个阶段的重点是什么，需要投入哪些重要的资源，培养哪些核心的能力，打造什么样的竞争优势”。如果能够回答这些问题，那么企业的业务战略制定是清晰的。对于第三类问题，也可以迎刃而解，从明晰的业务战略目标和重要举措中进行分解，如果分解后到的目标，是某职能部门的核心职责，则由该职能部门制定针对性的措施进行支撑，例如财务、研发、人力资源、信息化等工作；如果目标需要跨部门，甚至是需要整个公司范围的工作才能支撑，则从体制、机制等变革来实现，例如管控、组织架构调整、流程制度、企业文化等工作。

　　而对于第一类问题，企业首先需要进行战略假设，然后针对假设，通过外部环境的分析，逐步去验证。这种做法借鉴了企业家学派的核心观点：企业的战略更多的是依靠企业家的直觉和判断。另外，这种做法从分析一开始就将考虑了企业内部的实际情况，将范围大致界定在了企业力所能及的界限内，好处就是分析的针对性更强，效率更高。当然，会出现这样的情况：如果经过分析，发现论证得出的结果推翻了最初的假设，那么需要返回去修改假设，然后再继续往后分析。由于第一类问题需要考虑进入新行业的问题，因此对外部环境的分析重点与第二、三类有所不同。关注重点是对行业的吸引力以及门槛的分析，吸引力主要从市场规模、增长趋势、市场集中度、利润率等方面；门槛有两个层次，第一是进入门槛，如资金、场地、规模、技术等要求，第二是具有在位优势的竞争者设置的竞争门槛，如区域市场垄断、价格、专利等。对行业的分析解决了企业做或是不做的问题，但对于做的重点、次重点没有提供决策依据。因此，还需要进行行业之间的对比分析，然后结合内部的情况，做出总体战略的决策。总体战略明确后，各业务战略以及支撑战略实施的职能战略都可以按照上一段分析的思路和内容来制定。

　　最后，简要介绍整个分析和制定过程中笔者常用的分析模型和工具。外部环境分析，主要是PEST分析、五力模型、战略集群、外部关键因素矩阵（EFE矩阵）等。内部环境分析，主要是价值链模型、杜邦分析、内部关键因素矩阵（IFE矩阵）等。战略匹配与选择工具：SWOT、大战略矩阵、波士顿矩阵、内部-外部矩阵（I-E矩阵）、定量化战略矩阵分析（QSPM）等。每个战略分析工具都有各自的优缺点，对它们的选择需要结合分析行业以及企业的特点，例如波士顿矩阵的坐标都为单一指标，对某些行业的分析可能不全面，不适合。

　　作者系北京正略钧策企业管理咨询有限公司顾问。创立于1992年的正略钧策是中国成立时间最久、业务种类最全、员工人数最多、专业化程度最高、影响力最大的管理咨询公司之一。正略钧策作为中国大型综合性专业化管理咨询公司，业务范围涵盖战略咨询、营销咨询、人力资源咨询、运作信息化咨询、教育培训服务、投融资咨询、高级人才服务、企业文化咨询、政府咨询、管理图书出版等。