编者语：在当今世界中，低成本随处可得，以致其不大可能成为长期竞争优势，特别对当下的中国企业来说，低成本优势已经逐渐削弱，亟需在供应链管理等各方面增强竞争力。最近有研究表明，供应链管理者只有明白主要客户的需求，并努力保持供应链设计与其客户不断变化的需求及期望之间的一致性，才能获得成功。

　　设计和操作得当的传统供应链一直为客户提供着三大福利：成本更低、交付更快、质量更优。然而，管理者们越来越认识到虽然这些优势都很必要，但在现代商业世界中，单靠这些优势是不足以长久制胜的。一个新范例展现出一个更为复杂的供应链——其还用作根据各种绩效目标发挥和保持竞争优势的工具。

　　在学术方面，我们可以说，旧供应链进行了战略上的分离，由价格带动，而新供应链则进行战略上的结合，由价值带动。更简单地说，应将供应链设计和管理为提供特定的结果。“2010年及以后供应链管理（SCM）”的研究计划参与者得出了上述结论。该研究计划为期四年，期间进行多项调查和研讨会，本文就是建基于该研究计划之上的。

　　我们认为，供应链应提供以下六个基础结果中的一个或更多：“成本”、响应能力、安全性、可持续性、恢复能力和创新。

　　成本。降低价格（最初）和成本（最终）是主要目标。此“成本”结果是货币成本（主要绩效标准）以及交付和质量（次要标准）的结合。借用特里·希尔创造的术语，成本是“订单赢得要素（order winner）”，而交付和质量是“订单资格要素（qualifiers）”。

　　响应能力是指迅速改变体积、混装或位置的能力，用作一项改变条件的功能。通常情况下，响应能力越好，价格越高。

　　安全性是最近大受关注的结果，实例包括来自中国的受污染食品和来自印度的受污染非专利药物。安全性意味着供应链上的产品将不会被污染或者在其他方面存在不安全的情况。

　　可持续性因涉及到“绿色”（即环保）供应链而不同于安全性。这种供应链会消除浪费，减少污染，并以积极的方式通过生态友好工艺、半成品和成品等帮助改善环境质量。

　　恢复能力确保了供应链可以在自然灾害（如地震）、社会因素（员工罢工）、医疗急救（如甲型H1N1流感等传染病）、经济放缓（链中的关键环节破产）或技术故障（软件危机）造成的混乱中迅速且合算地恢复。

　　创新。近年来，许多公司都越来越依赖于它们的供应链，作为新产品和工艺的来源以及对现有产品和工艺的改进。各组织不仅已经在内部执行了主要创新任务，还与供应链合作伙伴携手执行了这些任务。宝洁公司（P&G）获得法国一间小型化妆品公司的新抗老防皱技术，这让（P&G）的玉兰油新生唤肤系列护肤品大获成功。

　　一经选择期望的结果，就会对关键供应链特征和实务构成影响。但必须承认，虽然供应链中必须有某一环节呈现出各种特性，但没有必要在每一个环节中呈现这些特性。然而事实上，恰如其分地创造和利用这些特性，是主要的管理任务，尤其是在供应链中包含了多家公司时。

　　对于许多不熟悉供应链管理的管理者而言，缺乏有用的框架和指引，使得这一挑战更令人胆怯。管理者在回答如下问题时需要这些框架和指引：

　　■ 您如何针对期望的特定结果来设计供应链？

　　■ 什么时候可以对各个结果进行混合，以及在什么条件下，不应对它们进行混合？

　　■ 您如何将供应链转化为有竞争力的武器？

　　成功混合供应链结果

　　一些研究人员和管理者可能会视图将六个基础供应链结果视为相互排斥的。但在实践中，有效的供应链通常都是混血儿——体现了六个基础供应链的不同组合。事实上，豪·L·李在其多方面研究中总结出，仅侧重六个结果之一的供应链具有致命缺陷，因为它们无法在竞争中发挥和维持可持续优势。特别是，李还发现，仅提供低成本的供应链无法对供求中出现的意外变化作出充分响应。

　　2010年及以后供应链管理论坛同样指出，这种“过度侧重”的供应链往往不能满足新兴商业环境的要求。

　　我们的目标是实现一个将供应链与其竞争对手区别开来的混合体——一个主要客户觉得有吸引力且愿意为此付钱的混合体。考虑以下有关混合结果的主张，其得到2010年及以后供应链管理项目当前成果的支持：混合结果，意味着权衡取舍。当供应链显示不同的结果时，不大可能在任何单一结果上比侧重于该结果的另一条供应链表现更好。这就是让供应链具有适应性的代价，但这能够帮助公司在市场中鹤立鸡群。另一方面，在市场条件发生变化时，融合了更多结果的混合体可能会针对更快适应进行供应链定位。

　　混合结果时，务必侧重于至少一个结果。人们试图建立这样一条供应链：它对每一个结果进行“规矩”工作，但在其中任何一个结果中的表现并不卓越。这个方法的问题在于，公司可能受到平庸的诅咒，遇到的可能都是弱的竞争对手。

　　混合结果，更关注供应链内激励的一致性。通过混合获得的灵活性实现了对主要客户需求的更强大响应能力，可能形成更具竞争力的供应链。但是，确保适当行动和表现所需的激励可因应不同的结果而大为不同。例如，成本下降的激励可能与响应能力和恢复能力的激励相抵触。

　　混合结果，使绩效衡量流程更复杂。只处理一个结果，会使得设计一个简单且相互一致的指标集变得较容易。然而，混合不同的结果时，绩效衡量必然会变得更为复杂——例如，一个维度的绩效可能有必要减少，以提高其他维度的绩效。小心选择绩效衡量也很重要。例如，如果目标是开发出具有响应能力和可持续性的供应链，则关注于衡量和回报成本，可能会造成混淆和失败。

　　在若干条件下，混合结果虑及实践和资源的利用情况。有些结果组合是互补的，因为支持特定结果所需的实践和资源也可会对其他期望的结果有用。例如，注重成本的供应链（同时关注减少和控制浪费）可更容易地转型为可持续供应链，因为许多基础工具和工艺是一样的。同样地，在混合响应能力和恢复能力时，也可能共享实践和资源。响应能力通常需要缓解能力、交货时间和库存，这还有助于提供针对供应链中断的恢复能力。

　　通过不同的方法，可以得出相同或类似的结果。鉴于不同的公司可能使用不同的方法来实现其供应链目标，因此没有一个统一的方法来实现供应链结果集。例如，如果一家公司想选取市场中价格不敏感的部分来收回其创新成本，以及另一家公司更倾向于渗透策略来获取更大的市场份额，但其利润较低，则结果可能大致相同。使用不同的方法可能不可避免，甚至是可取的，因为每家公司都应以最佳方式满足其独特的客户群。

　　但是有些结果可以高效地混合，而其他结果可能则不应混合一起。主要的示例涉及创新和成本（尤其是在通过利用精益系统和其他减少库存的实践来追求后者时）。此处获取一个结果的程序会对供应链获取其他结果的能力构成负面影响。以成本为导向的供应链将富余部分视为一种浪费——这必须消除或减少。但创新则需要富余部分，以便取得成功。因为在创新过程中可能发生失败，富余部分就以资源形式提供安全，以完成任务，同时不损害业务的其他方面。

　　以成本为驱动力的供应链通常还要求工艺标准化。在此类系统中，座右铭往往是“没有标准化，就没有改进的机会”。但是，创新要真正获得成功，常常需要工艺和方法的多样性。

　　利用适应性

　　通过以各结果为起点，并设计提供这些结果的供应链，目标不只是调整激励或指标。相反，还根据对主要客户的深入了解，使供应链的各项能力与成员分享的竞争成功展望相一致。对这一目标的全面认识，取决于不同的因素，包括如下：

　　关键的供应链驱动因素。沃尔玛、丰田和戴尔等公司已经开发了以需求为驱动力的供应链。但在交易石油、天然气、电力和其他无法长期存储的产品时，供应链也能以供应为驱动力。供应链还能以技术为驱动力。在一个行业或环境中行之有效的，不一定在其他行业或环境中就能够发挥同样的效果。

　　部署供应链的地点。对供应链管理进行的大部分学术工作不限于发达经济体。然而，随着公司愈发关注低成本国家采购和其他取决于新型经济体的测量，许多有关交通、基建、劳动力和安全性等因素的传统假设都必须得到重新审视。

　　国家的文化差异。譬如，在北美行之有效或清楚明白的商业条款和惯例在其它环境中应用时，就可能造成混淆，或被完全误解。2007年6年在瑞士洛桑举行的第二届2010年及以后研讨会期间，人们提出了上述观点。在参与者讨论期间，来自美国的推动者强调了协作的重要性。但是，这个条款让部分欧洲参与者感到为难，这些参与者因其历史而将这等同于对敌对入侵者的盲目服从。即使在和英国参与者合作时，也突显出乔治·萧伯纳的经典观察结果中所含的真理——美国与英国是“被同一种语言分开的”两个国家。

　　企业文化。供应链管理研究中没有解决的关键问题是企业文化问题，或者就像一个参与者说的，“老板不在时的员工表现”。这个问题有助于形成员工在不同情况下如何反应以及他们如何应对变化的看法。它影响着供应链成员的所见、他们互动的对象以及人们进行日常工作的方法。这类行为反映出公司的核心价值，如果供应链要获得成功，就需要与该价值保持一致。

　　产品寿命的阶段。供应链上的需求以及客户觉得可以接受的各种产品属性都会随着产品的进化而变化。例如，响应能力、创新和安全性结果在引入和早期发展阶段至关重要，但随着产品成熟以及对成本和恢复能力的关注成为主导，上述重要性就会减少。我们会期望供应链设计和能力适应这些不断变化的因素。

　　在当今世界中，低成本随处可得，以致其不大可能成为长期竞争优势。供应链管理者只有明白主要客户的需求，并努力保持供应链设计与其客户不断变化的需求及期望之间的一致性，才能获得成功。

　　原文由麻省理工学院登记版权，由Tribune Media Services发行。唐颢宁译。

　　Steven A. Melnyk是密歇根州立大学艾利布罗德管理学院运营学教授，Edward W. Davis是工商管理专业Oliver Wight级别教授，Robert E. Spekman是弗吉尼亚大学达顿商学院工商管理专业Tayloe Murphy级别教授，Joseph Sandor是密歇根州立大学艾利布罗德管理学院供应管理实践专业 Hoagland-Metzler Endowed级别教授。

    本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。