“中国公司需要更多的创新，更高质量的产品。‘中国制造’的形象必须从‘劣质和低价’，转变为‘优质和适价’。”谈及中国企业需要打造什么条件才能成为名副其实的隐形冠军，赫尔曼·西蒙(Hermann Simon)教授如是说道。

互动话题：你的市场份额：良好or糟糕？

　　西蒙教授是德国西蒙顾和管理咨询公司(Simon-Kucher & Partners) 创始人和董事长，因研究并发现那些堪称“隐形冠军”的优秀公司及其卓越管理之道，被誉为“隐形冠军之父”。他也是产品定价领域的世界级专家。

　　西蒙教授的代表著作包括《隐形冠军》、《定价圣经》、《利润至上—如何在高度竞争的市场中获取高额利润》、《21 世纪的隐形冠军》、《生机—企业快速盈利的33 条法则》。他关于隐形冠军的第三本书，也是最新的一本书，其中文版今年秋季将在中国出版。

　　西蒙教授日前接受笔者专访，解密隐形冠军的最新发展，以及如何发挥定价的战略性作用。他向中国企业进言：树立雄心勃勃的目标，实施聚焦战略，并向全球市场拓展。

　　隐形冠军的标准演变

　　世界经理人：你在1996 年提出了“隐形冠军”的标准，并于2009 年进行了更新。站在今天的角度看，你认为隐形冠军的标准发生了怎样的变化？

　　赫尔曼·西蒙：最大且最重要的变化，在于销售收入的门槛。1996年，我把“ 隐形冠军 ”销售收入门槛的上限确定为10 亿美元。

　　在那个时候，这个门槛上限界定了一个大型的中小企业。十年过后，我把这个门槛上限提高到30 亿欧元(1996 年欧元还不存在)，相当于40 亿美元。在我最新出版的书( 该书中文版将在今年秋季出版) 里，我把门槛上限设定为50 亿欧元，大约65 亿美元。

　　这个最新的门槛上限，对中小企业来说，似乎很高。但是它体现了过去近20 年隐形冠军们的真实成长。而这种真实成长又是全球化所驱动的。即使是最小的“财富全球500强”公司，其销售收入也达到230 亿美元左右，几乎比最大的隐形冠军公司大四倍。

　　在Globalia 时代—我把当今崭新的全球化世界称为Globalia—我们必须习惯于公司规模大小上的崭新维度。

　　世界经理人：如果从今天的角度，重新审视隐形冠军的典型特征、战略和管理模式，其主要变化有哪些？

　　赫尔曼·西蒙：如刚才所言，全球化和持续成长，是最大的变化。这体现在隐形冠军的市场存在比过去大得多。在这些中型的世界市场领导者里，有一部分公司已经把市场存在扩展到100 多个国家。它们是名副其实的全球性公司。

　　这不仅仅是规模大小或者数字的事情，它已经催生了一个相当不同的公司构成和员工结构。2008 年，德国的隐形冠军们在德国以外雇用的员工，首次多于在德国雇用的员工。而且，其管理层越来越国际化。你能想象得到，一家德国企业人力资源部的头儿竟然是中国人吗？这就是当今的现实。

　　一个更进一步的变化，与创新有关。我们已经目睹了一股来自隐形冠军们的巨大的创新浪潮。由于隐形冠军们已经认识到，它们不能在德国开发出适合新兴市场顾客需求的产品，所以它们最近把大多数的研上海画册设计发活动转移到了新兴市场。产品的研发必须在相应的国家，以贴近顾客的方式进行。

　　世界经理人：既然市场地位( 很大程度上是市场份额) 是如此关键的隐形冠军的标准( 你把它置于第一条标准)，你为什么在2006年出版《利润至上—如何在高度竞争的市场中获取高额利润》一书，宣告“管理是为了利润，而非市场份额”？

　　赫尔曼·西蒙：一家公司的首要目标必须是利润，而不是市场份额。利润是生存的成本或代价。我是强大市场份额和市场领导地位的粉丝，正如我长期持有的对于隐形冠军的兴趣所证明的那样。然而，至关重要的问题是，这个市场份额或者市场领导地位是如何获取的。

　　它是通过创新、质量和绩效加上良好的价格及利润来获取的吗？这就是我所称的“良好的”市场份额。我们在隐形冠军身上发现的就是这种市场份额。

　　又或者，它是通过低价、大幅折扣、过度促销等价格战的手段来获取的吗？这种价格战导致企业利润稀薄、亏损直至最终破产。

　　我称之为“糟糕的”市场份额。

　　这方面最著名的案例也许就是通用汽车。它在美国甚至世界上都曾经是市场领导者。

　　但是这种市场领导地位建立在低价格( 但是它并不拥有相应的低成本)、大量的促销和巨额亏损的基础之上。索尼是糟糕的市场份额和近年反复亏损的另一家案例公司。

　　我看到太多的公司，它们激烈地为市场份额而战，忽视了利润目标。这就是我们写作《利润至上—如何在高度竞争的市场中获取高额利润》一书的原因。

　　发挥定价的战略性作用

　　世界经理人：定价是你专长的一个重要领域。你认为如何发挥定价的战略性作用？

　　赫尔曼·西蒙：在我担任大学教授的16年里， 定价一直是我的研究领域。在此基础上，我创立了西蒙顾和管理咨询公司。它如今是价格咨询领域的世界领导者，在23 个国家开展业务。我们在北京也设立了分公司。

　　价格是最有效的利润驱动因素，因此也是十分重要的股东价值驱动因素。著名的美国投资家沃伦· 巴菲特(Warren Buffett) 曾说：“评估一家企业最重要的商业决策是定价权。”

　　在一项关于定价的全球性调查中，西蒙顾和访谈了4,000 名经理人。结果显示，企业首席执行官参与定价决策，将打造强大得多的定价权，从而提升利润和股东价值。因此，定价具有突出的战略意义。

　　世界经理人：隐形冠军们常常采用和实施怎样的定价战略？

　　赫尔曼·西蒙：它们通常运用溢价定价战略。超出市场平均水平的溢价大多是10-15%。

　　这种溢价建立在更好的价值基础之上。价值是与价格最相关的重要因素，它决定着顾客的付钱意愿。这种意愿对价格的重要性超过了成本。

　　在新兴市场国家，隐形冠军们越来越多地进入更低价格的细分市场，因为这些细分市场正在变得非常大。它们常常以第二品牌的方式进入这些细分市场，从而避免伤害它们的主品牌。

　　向中国企业进言

　　世界经理人：中国许多中小型出口制造商，采取OEM 或ODM 的方式来拓展其国际市场的份额。其中有些制造商已经进入所在行业的世界前三名。然而，它们产品的很大一部分利润却流向了其国际合作伙伴，比如品牌商。从隐形冠军的角度，你怎样看待中国这些出口型制造商？

　　赫尔曼·西蒙：这反映出德国的隐形冠军和中国的隐形冠军之间的差异—这个差异如果不是根本性的，至少也是十分重要的。据说，那些生产了产品并把产品卖给国际中间商的中国制造商，仅仅获得其产品利润或价值的五分之一。

　　苹果就是经常被引用的一个例子。一点没错，拥有强大的品牌，控制对消费者的直接接触，在分销渠道中扮演强势角色，以及开发iPad 或iPhone 那样的创新概念，所有这些的的确确起到关键的作用，其结果也因此而不同。

　　在这方面，德国的隐形冠军有很大的差异。它们大多把产品直接卖给顾客。这就是它们需要在目标市场建立分支机构的原因。虽然它们不为普罗大众所熟知，但是它们常常在其精心确定的目标客户那里，拥有强大的品牌效应，而且，这些品牌往往都是全球性品牌。

　　我认为，对于中国的隐形冠军来说，打造它们自己的全球性品牌和销售网络，是其最大的一个挑战。中国一些大公司已经证明这是能够做到的事情，联想和华为就是这样的案例。

　　世界经理人：为应对国际市场需求放缓，以及新兴竞争对手尤其是东南亚的竞争对手，中国正在扩大内需。这对中小型出口制造商来说，机遇和挑战并存。在这种状况下，中国出口型制造商应该如何学习你从隐形冠军身上总结出来的经验？

　　赫尔曼·西蒙：我想强调三条经验。首先是雄心勃勃的目标。你不是凭借偶然的运气变成隐形冠军。你需要树立雄心勃勃的目标来驱动你达到市场领导者地位，先是地区市场，然后是中国市场，接着是亚洲市场，最后是全世界市场。而且，你必须数十年如一日地追求这些目标。

　　市场领导者地位只有通过聚焦才能实现。这就是聚焦成为第二条经验的原因所在。只有通过聚焦，公司才能达到世界级。

　　但是，聚焦造成市场太小。你如何扩大这个市场？进行区域的扩张，首先在中国，最后拓展到全世界。

　　雄心勃勃的目标、聚焦和全球化，是隐形冠军最重要的三条经验。

　　如果我们看看中国和中国企业家，就会发现，雄心勃勃的目标并不缺乏。在我对中国企业家们所作的演讲中，我总是问这样一个问题：谁想变成隐形冠军？在1,000 或2,000名听众中，通常有一半人举手。当然，并不是他们所有人都会实现这个目标，但是至少有几个人会达到。

　　至于聚焦和全球化，我的评价是不那么积极。许多中国企业家成功地挖掘到第一桶金之后，就进行多元化经营。他们失去了焦点。与此同时，对许多中国企业家来说，全球化的壁垒仍然很高。他们不熟悉外国的环境，或者不讲外语。在这种情况下，我建议他们聘用那些具备相关国际化能力的人才。

　　世界经理人：在当今的经营环境中，中国企业应该打造或者拥有什么条件，才能成为名副其实的隐形冠军？

　　赫尔曼·西蒙：如刚才所言，全球化所需的心智能力和文化能力十分重要。

　　但是在此之前，我想把创新列为国际化成功的前提条件。在过去，大多数中国公司在低成本和模仿而非创新的基础上，创造了它们的辉煌。

　　这种状况已经发生彻底的改变。中国日益增长的工资和成本，来自越南或孟加拉等工资水平低得多的国家的竞争，所有这一切，使得中国公司仅仅依赖低成本和低价来竞争变得更加困难。

　　相反，中国公司需要更多的创新，更高质量的产品。“中国制造”的形象必须从“劣质和低价”，转变为“优质和适价”。

　　创新和品牌打造对投资和能力提出较高的要求。我看到好几个中国隐形冠军已经走在这样的道路之上。三一集团就是一个例子，它曾经是一个隐形冠军，现在已经变成一个大型冠军。但是，正如三一的案例也显示的，这条路需要时间，而且并不总是一帆风顺。

　　世界经理人：你出版了“企业快速盈利的33 条法则”，旨在帮助西方国家的公司击败世界金融经济危机。你认为，在这些法则中，与中国中小型出口制造商最相关的三条法则是什么？

　　赫尔曼·西蒙：这33 条法则是特别针对2009/2010 年的危机而制订的，其重点在于迅速的市场反应，因此称为“快速法则”。

　　但是，其中有许多建议对正常的商业状况，当然具有相关的指导意义。我这里选择其中的三个方面。

　　首先是提升销售效力。这包括增加核心销售时间，尤其是在外国市场，通过自己的销售分支机构来加强直接销售( 这是隐形冠军的战略)，以及渗透到新的客户细分市场。

　　第二是定价。在这方面，中国公司应该努力改善其价格定位，学习运用非线性定价或者捆绑销售定价等精密的价格结构。

品牌命名

　　第三个方面与服务有关，而在这方面许多中国公司仍然比较弱。服务的提升包括增强服务产品，提高签署服务合同的客户的比例，以及创新服务产品。