在位于辛辛那提的宝洁公司总部不远处，有一个宁静又充满创意的小剧场，原来属于当地的一家啤酒厂。宝洁将它买下后，交给著名的设计公司IDEO将它改造成一个神秘的训练营。在这里呆上几周或几个月后，学员们将带着改变世界的梦想和激情跨步而出。“宝洁是一家有足够研究资源和学习气氛的公司，但我们还是要定期把大家拉出来，远离喧嚣的闹市，静下心思考创新策略。”宝洁公司首席学习官如是说。宝洁的员工对于入选这个培训项目充满自豪，这不仅意味着自己的工作表现得到公司的肯定，更重要的是，自己被寄予打造公司创新能力的厚望。

　　这个为期数周的项目有着精心的设计，每个成员都必须做充分的准备工作。包括在线测评、镜头日记（一种观察顾客使用产品过程记录的独特方法）、上级的评价，以及要求员工学习看似毫不相关领域的新知识，如社会学、生物学、色彩学等，同时要求员工承诺奉献自己全部的创意和经验。每个从训练营走出来的宝洁人都像重新充满了“电”，更为重要的是他们将为宝洁充满“电”。宝洁前任董事长雷富礼(A.G·Lafley)认为，“创新是宝洁的核心组织能力，它需要将概念系统地移植到新产品和新服务的提供中去，进而改变所处的商业环境。”宝洁公司的不少创新产品和项目就在培训中产生。在《商业周刊》的全球创新公司排行榜上，宝洁公司常年位居前列。

　　与其临渊羡鱼，不如退而结网。我们将分享培养创新人才的四大手法，让创新真正通过人才培养这个载体，在组织中舞动起来。

　　 手法一： 自己作主

　　 每年一月，麻省理工学院会变得与众不同，因为“独立活动期”（Independent Activity Period）就要开始了。这是学校一年中最有活力的时刻。在这个月，学生将自己运作整个学校的教学工作，任何一个学生都可以就任何领域的任何问题和技能讲授一门课程。学生们纷纷将自己最新的研究成果作为课程，表达他们对新技术前沿的看法，由学校无偿提供教室和设备。作为学生和老师，可以选修任何自己喜欢的课程。学校虽然保留了审核课程的权力，但从不畏惧奇怪的题目。比如，一些女生们会展示她们专业的插花和十字绣功底，而男生们则开设了诸如如何酿制啤酒，如何破解iPhone手机等课程，还有诸如如何订到超级便宜的机票，如何在学校图书馆的珍藏馆中寻找宝贝，以及如何在一般的旧货甩卖(Yard Sale)中识别宝贝，等等。在这个月中，每个充满了创新精神的学生都得以和他人分享他对于生活和生命中美好事物的激情，以及对许多问题独特的看法。这样的分享看似和创新课题没有太大联系，但创新本质上是一种对新鲜事物的热爱精神。当学生们在日常学习中相互鼓励激发这种热爱，也一定会在未来被转换成组织源源不断的创新精神。

　　能进入麻省理工学院学习已颇为不易，毕业更是难上加难。要想拿到博士学位，必须通过一个复杂的考试，证明他们在任意自选的三个领域中掌上海品牌策划公司握了核心的知识和技能，同时递交博士毕业论文。学校认为，每个创新人员都是独特的个体，拥有独有的思考角度和创新潜力，不需要大量的灌输式和模板式的培养，但要求有强大的实践应用能力和学习的广度。看上去课程不多，不过要想毕业，没烧过“三味真火”是不行的。它不仅包括至少三个领域知识的深度学习，而且要直接转化成实践项目。在媒体实验室只拿着一篇论文就想通过博士考试几乎没有可能。表情识别软件、城市智能交通系统，甚至将老师们邀请到剧场去听一出完全由机器人完成的歌剧……这些才是学生们毕业的通行证。学术研究、团队合作和实践结果一个都不能少。

　　 手法二： 引入刺激

　　 在陆家嘴的香格里拉酒店，一场别开生面的研讨会正在进行。参会者来自商业银行、航空公司以及香格里拉酒店。在笔者的主持下，三方学员被混编为几个小组，大家一起画客户需求图。通过不同的视角去看一个共同的客户。“他是香格里拉酒店的会员，每个月出差都至少入住 2~3天；他也是航空公司的金卡会员，每月至少两次往返京沪，每年出国三次；他还是这家银行的贵宾理财客户，有数十万的资金委托给银行理财部门打理。”当每个小组将这张图画完时，充满了欢笑和惊叹声。“他不仅仅个出差狂，还是上飞机就要可乐的可乐瘾君子；不仅是个理财保守主义者，还是每次都要求当天三小时内加急完成西装烫熨服务的急性子……”不同视角的碰撞竟然能带来如此之多的新奇想法，而客户也成为一个更加完整而有个性的人。

　　从顾客出发，邀请不同领域的专家进行交叉创新，是越来越多的组织培养创新能力的重要手段。谷歌就是利用企业外资源的典范。谷歌经常会邀请一些有趣的人到总部演讲（Google Tech Talk）。讲座涵盖了从和谷歌直接相关的技术前沿的研究到可能毫不相关领域的杰出成就，大大激发员工对于新方向和新项目的激情和探索欲。如今越来越多的企业拥有内部大讲堂，整合内外部资源都成为企业的知识沉淀者和贡献者，他们所分享的不仅仅是知识，还有创新的氛围。

　　 手法三： 破坏性训练

　　 在美国东北部地区，龙虾一直是人们餐桌上的最爱。在过去的一百多年中，捕捉龙虾的方式都没怎么改变过。它和中国捕捉泥鳅和黄鳝的方式一样，使用一个网做的笼子，在这个笼子的内部放上诱饵，同时笼子上有一个向内的管状开口，开口的外面很大，龙虾可以轻易钻进去，但管状开口通往笼内的口很小，龙虾钻入笼子后就钻不出来了。美国渔民使用这种捕虾法超过百年，他们在狂风中将笼子沉入海底，然后就是较长的等待。运气好的时候，笼中会关满了龙虾，但好收成也不是一直都有。

　　你也许会觉得，这样的捕虾方式一定非常高效，因为它是这么多年来渔民经验的总结和改进的结果。然而，在2000年左右，一项研究成果却让人大跌眼镜。研究人员将笼子装上饵后，像渔民一样将它沉入海中，同时在笼子上装了摄像头进行24小时监控。随后的几天内，研究人员盯着屏幕观察龙虾在海底看到笼子后的行为。他们发现，所有经过笼子的龙虾中，只有不到10%的龙虾发现笼子并钻入笼中吃饵，90%的龙虾在尝试一会儿后就离开了。而进入笼子中的龙虾中，只有不到10%被管住了，90%的龙虾都顺利逃走。算下来，只有不到1%的龙虾被笼子抓住。这种百余年来令渔民骄傲的捕虾方式受到挑战，但也发现了新的机会，因为这项研究接下来的目标就是—设计一个提高100倍效率的抓龙虾的方式。

　　捕虾笼的案例契合了哈佛商学院教授克里斯腾森提出的“破坏式创新”（Disruptive Innovation）理论。他认为，创新机构要保持日久常新的竞争力，在维持自身的业务和技术优势的同时，必须每隔一段时间重新反思甚至毁灭自己原有的创新和产品，进而创造全新的产品。

　　我们常常受限于已有的想法和思维定势，忘了询问一些最根本的问题。企业必须调动员工，如审视使用了一百多年的捕虾笼子一样审视自己的核心竞争产品。在波音公司的高层研讨会上，召开过类似的“破坏式头脑风暴”，研讨的题目是—“未来天空的样子”。这种讨论突破了飞机这个产品的局限，从对未来的天空畅想中，寻找也许会颠覆传统飞行器的产品。

　　 手法四： 行动学习

　　 创新型员工不应只有解决技术问题的能力，更重要的是具备寻找创新突破点的慧眼，能在他人尚未理解甚至完全接受的情况下勇于挑战权威，在压力下实现真正具有长远价值的创新结果。

　　美国顶级学府的博士培养项目很有特点。博士被要求必须自己选择由几位导师形成的委员会，自己寻找研究题目，通过不断的分析和练习展示自己的课题，以获得支持。必要时，博士生必须自己努力争取到研究经费，并寻找一切可利用的资源。导师仅仅是为博士生提出的问题和要求提供解答和帮助。这种设计的根本目的就是要让学生自己卷起裤腿动起手来。

　　在企业，基于项目的训练也是培养创新能力必不可少的手段。行动学习就是重要的一种创新能力培养方式。

　　在通用电气公司，有个著名的LIG项目，由领导力（Leadership）、创新（Innovation）和增长（Growth）三个核心词构成，这个项目被CEO杰夫·伊梅尔特(Jeffrey R. Immelt)称为是最重要的能力培养项目。LIG项目紧紧围绕GE各个事业部的业务进行，每期都会安排部分事业部的整个管理层参加。在专家的帮助下，每个团队在前往克劳顿维尔（Crotenvill）之前，必须完成三项任务：更新三年期策略，也就是“增长计划书”；接受360度绩效评估，并将团队的成长特质分数列出并作详细分析；评估团队营造创新环境的成败。在培训期间，学员会参加四天的学习和研讨。在四天的课程中，既有外部专家来授课，也有内部高层经理人演讲，还会安排内部案例分享。期间大约会用到需要20个小时组织每门课程分组研讨，学员分享上课的心得体会，探讨所学内容对所属事业部和个人的启发。在第四天的最后阶段，每个团队要向伊梅尔特汇报团队的研讨成果，包括所属事业部的增长愿景，团队成员决定在组织、文化与能力方面推动哪些变革，达成增长愿景。回到事业部以后，团队成员细化思路，形成一份“承诺书”报给伊梅尔特。之后，团队成员按照承诺推进对应变革的实施。一年后，事业部团队成员再次向伊梅尔特做专题汇报。伊梅尔特认为：“每次这个项目都为GE带来大量的创新火花，这保证我们的创新能够利用公司的技术深度和广度推进GE的有机增长。”

　　由于每个企业都不一样，每个员工又都不一样，因此设计合适的创新培养项目才是实现创新在企业中“动起来”的核心要素。宝洁的创新培养项目设计基于产品，GE的创新培养项目基于战略和领导力。创新型组织的领导者就应该如同一个好的厨师，会根据不同顾客的偏好做出不同的佳肴。一个卓越的创新型组织背后，必定有一个具备出色的创新学习项目设计能力的团队支持，这个团队的职责不是只由人力资源部门承担，而是要由每个推动创新能力建设的部门负责人共同承担。