陈生面带微笑快步走进办公室，礼貌性地握了握手，然后开始张罗着泡茶。“过年前后忙得跟海盗一样。”他一口粤普（广东普通话），但语速很快。

　　在接受记者采访的前两天，广东壹号食品股份有限公司董事长陈生刚接待了北京大学原校长许智宏。老校长准备今年3月份在北大举办一场讲座，届时将邀请他与陆步轩一同前往与北大学子交流。

　　“北大就出了我们两个卖猪肉的。”陈生开起了玩笑，“告诉在校的学子，实在不行，卖猪肉也可以干。”

　　陆步轩，2003年因媒体报道“北大才子街头卖肉”而一炮走红。3年后，北大师兄陈生也在广东悄悄盖起了猪舍。如今，陆重新回到了政府部门，而陈却将“卖猪肉”做成了事业。目前，在广东各个城市，分散着500多家“壹号土猪”档口，去年销售量近20万头，销售额近6亿；2013年新年伊始，其迈开扩张步伐，强势挺进上海，并计划跨过长江而北上。

　　“北大才子”与“卖猪肉”的不对等，在国内舆论环境中，随时都可引发围观与议论。身处漩涡的当事者也曾遭遇种种压力，陈生也不例外。当初，他决定步陆步轩后尘时，遭到母亲激烈反对，“我养了一辈子猪也没赚到钱，你一个读书人能养出什么猪来！”其岳父甚至让女儿告诉陈生，接受电视采访时，“不要让乡亲看到”。连跟着他养过鸡，做过饮上海商标设计公司料的高管们也劝他做一点城市人熟悉的事。但这一切都无法改变这位上世纪80年代毕业于北大的理想主义青年，他一如当年辞去公务员下海的决绝。

　　在这6年中，陈生构建了壹号土猪的连锁销售模式，成立了“屠夫学校”，创设了研究院，引入了大学毕业生，成功塑造了“壹号土猪”品牌。正如老校长的赠言：“我北大学生卖猪肉也能卖到最好！”

　　数年后的今天，“北大毕业生卖猪肉”的喧嚣已慢慢归于沉寂。在食品安全问题日益凸显的当下，我们与其不断纠结于如此噱头，不如抽丝剥茧，深入剖析陈生如何在一个具有千年历史的传统行业中渗透进现代商业元素，从而创新出一个“健康猪肉”品牌。

　　 “卖猪肉”的经济学逻辑

　　陈生与陆步轩的相识极具戏剧性。2008年，在广州的一次北大校友聚会上，几位媒体界校友得知陈生做猪肉生意，便当场给陆步轩打电话，“广州也有一位北大才子在卖猪肉，赶快飞来一聚。”不久，北大毕业的两位“猪肉佬”在广州会面。

　　两人走入公众视野，均源于北大高材生与猪肉，但两人的起点却相差千里。陆步轩因做生意失败，为生存而开起了猪肉档；陈生决意进军猪肉行业时，已通过天地壹号醋饮料积累了第一桶金。用他的话说，彼时只是“应该卖猪肉了”。

　　北大经济系毕业的陈生以“劣币驱逐良币”的理论分析当时的猪肉市场格局。“自由市场竞争下，好的猪肉都被劣质品替代，鱼龙混杂。”2006年，他在广东做了大量实地调研，结果显示广州土猪猪肉仅占1% ，湛江市占30% ，县城占50% ，而乡镇一级则几乎是100% 。“这是一种非常不合理的格局，相对富裕的城市人吃不到好的东西，乡下人反而吃的是最好的。”

　　他意识到机会来了。

　　回到湛江的农村老家，陈生果断撤了鸡栏，开始投建猪舍，先期投入几百万元买了2000头猪。这也是其与陆步轩最大的不同，陈生的计划是覆盖从生产、配送到销售终端一体化的整个产业链条。

　　不幸的是，他的第一步被母亲言中了，在与猪打交道的过程中，知识分子显得捉襟见肘。按照现代企业制度，陈生实施8小时工作制，但猪种的成活率只有85%。“比如很小的一个细节，员工实行三班倒，当两人交接时恰逢猪生崽，两人稍不注意就会导致死亡率升高。”

　　陈生表示，“坐在城市写字楼里的人都觉得养猪是件简单的事，其实是他们不懂。”2011年，网易创始人丁磊高调宣布“养猪计划”，有人高呼第二年就可以吃上丁磊的猪肉。而陈生同样以“不懂”揶揄他们。

　　为提高成活率，陈生转向“公司+农户”模式。公司租农民土地集中建猪舍，再以承包方式交给农民，并提供种猪、饲料和药物等，但承包者必须进驻猪场，一旦出现猪死亡，农民损失自担。“这种集中化、规模化的模式绝对不同于其它农牧企业的分散式承包制。”陈生特意强调这一点，“现在成活率达到98%。”

　　生产驱动，从源头把控的模式为“壹号土猪”设置了第一道质量防火墙。不过，成本的加大直接推高了终端价格，但从市场销售看，33.8元/斤（瘦肉）的土猪一号依然火爆。

　　我问陈生，“你后悔过选择这个行业吗？”

　　“我只是觉得当时该做这件事，现在做的也不错。”他说，“人应该在该干什么事的时候就干。”陈生推崇李嘉诚对商业机会的把握，当香港转型时，他做房地产；改革开放后，国际贸易开始繁荣，他进军码头；21世纪初又切入电信，并在高位时卖掉（Orange 公司，30亿的成本却以1000亿出售）。“我非常欣赏这种方式。”

　　做连锁难，难也要做

　　陈生第一次见到陆步轩时，已经因卖猪肉扬得大名的后者一度“打击”他，“你这样干不行。”而当时，壹号土猪在广州的连锁店已超过100家。

　　这样的结论源于企业形象设计陆步轩的经历，他1999年开始卖猪肉，后获得北大一位校友投资，也曾扩张至数家连锁店，但以关张告终，最终收缩至两三家。在陆看来，卖猪肉只能以个体户业态存在。

　　这个问题，陈生不是没想过。

　　对销售终端渠道的掌控，是陈生最初设想中最关键的一环。在养猪之前，陈生养过鸡，当时的销售渠道主要依靠农贸市场的个体摊位，但出现大量以次充好的现象，渠道商从其它货源拿货，却打着陈生的品牌销售，由此带来的信誉及食品安全问题对品牌造成极大伤害。“那是血的教训，赔了上千万。”

　　显然，个体户甚至加盟模式均无法满足陈生的要求。2007年，他在广州的农贸市场开了2家档口，同时还收购了5家，准备做连锁。一个有趣的插曲是，当年被收购的老板完成交易后留下一句话，“如果你做不下去了，告诉我一声。”对于壹号土猪搞连锁，不看好的不仅是陆步轩。陈生一个同乡甚至以自己的例子也劝他放弃，这位杜老板前后尝试了三次连锁模式，但结果都不理想。“他开第一家时很赚钱，两家还行，第三家时还有的赚，第四家肯定赔本。”

　　但做零售品牌，陈生必须做连锁。为了找出失败的症结，他开始了一段艰苦的一线生活。每天亲自操刀卖肉，与员工同吃同住，“臭烘烘的，很血腥。”就这样，他一家一家跟了最初的23家档口。

　　半年后，店员私吞钱款等各种问题以及广告集中营销、正常销售等各个环节，陈生创造出一整套流程化规范。为保证各个环节的顺利实施，他甚至成立了“秘密警 察”制度，十几位成员名单只有陈生和总经理两人掌握，其他员工一概不知。这些可能就在壹号土猪档口对面的“秘密警 察”一旦发现问题，调查程序将自动启动。

　　单纯从连锁模式分析，6年500家店的规模并非最佳节奏。但对于卖猪肉这个行业，陈生的步伐已经很快。“因为从建猪舍到猪肉销售周期较长，无法像其它工业品一样快速复制，也没有任何商业模式值得借鉴，这不是钱的问题。”陈生表示。这也是为什么壹号土猪诞生6年后才进入上海市场。

　　13个月后，陈生的数十家店才实现1万元的盈利。当连锁模式初见成效时，有员工说，“我们的模式成功了，可以起飞了。”但此刻的陈生依然保持冷静，他当面“泼了一盆冷水”：“三个月后，投诉肯定会汹涌而来，不信你看。”

　　三个月后，果然有顾客投诉“猪肉没有以前好吃了”，那位员工拍手称奇，“你太神了。”而这背后的逻辑，陈生早已了然于胸。“味觉适应是科学规律，什么东西吃三个月，都感觉和刚开始不同。”

　　陈生抓住了销售的第二个要害—营销。他告诉员工不要再宣传产品“有多好吃”，现在必须改变策略，集中推广壹号土猪的健康与安全。同时，他又将集中广告营销与常规销售做了具体细分，在两个阶段设置新的程序。这样的效果在一次反面案例中得到体现—深圳片区销售负责人临时换人，自作聪明的负责人私自改变了当初设置的销售模式，省去中间衔接步骤，却导致销量急剧下降，陈生发现后及时做了调整，销售恢复正常。

　　“一个细节影响品牌的千分之一，但很多千分之一加起来一旦占到20%，就决定企业的生死。”

　　陈生曾说，卖猪肉这个行业，营销是最难的。“会养猪的不一定会销售，会销售的不一定会养猪，而要从两者间找到最佳结合点，我觉得我们公司两者兼具。”但如果说壹号土猪品牌已经成功，恐怕50%的功劳归于他对市场的改革、改善的能力。

　　农产品连锁帝国梦

　　2009年，陈生在广州创立屠夫学校，邀请陆步轩担任名誉校长，并编写教材，为学员授课。

　　随着连锁店数量增加，陈生必须解决团队尤其是一线员工不足的问题，而这一核心环节一度成为其梦魇。传统行业的现代化运作需要相对较高素质人才，而受过高等教育的学生谁又能接受得了“卖猪肉”这份工作？

　　最初几家店的时候，陈生只能依靠前老板留下的“员工”；规模稍大一点，其也尝试从高校招聘了一批大学生。“大部分留不住啊，舆论压力太大，有人说种地的都比杀猪的容易娶媳妇。”就这样，最早一批卖猪肉的研究生，被家长“活生生”拉了回去，甚至一位员工的舅舅承诺，马上给他几上海包装设计十万，“不要再干这个事了。”

　　无奈之下，陈生开始从超市“挖人”。但好景不长，随着其档口逐步进入超市，超市称如果再挖人，便封杀壹号土猪。眼看走投无路的陈生突发奇想，为什么不自己培养一批高素质的团队，于是他创立了“屠夫学校”。据了解，每位一线员工都要在这里经过45天的封闭式培训，“平均每位学员的成本约1万元。”

　　而在屠夫学校成立之后，其再次投入上千万元成立研究院，用于研发新品种。至此，生产+终端+团队培训+研发，陈生构建起了一套完整的商业模式。凭借如此独一无二的运作方式，率先在广东市场打响了壹号土猪的品牌。

　　有一个极端的例子。在近两年的几次“瘦肉精”事件中，如果单纯从经济效益考量，壹号土猪一定是猪肉行业中的最大赢家。不仅每日的猪肉销售一空，并且每次事件，其价格均会提升5%左右。

　　2012年年初，陈生也没忍住电子商务的诱惑，成立了壹号厨房公司，负责电商业务。但不到一年，他果断的解散该公司。并将全部人员分流至其公司最新开展的业务中—鸡和牛。

　　“太早介入，成功率很低，现在全国的海鲜电商也没有做成功的，其它不论，单纯配送问题在短时间内无法解决，保鲜和时间要求太高。”陈生说，“还是先把线下做好。”

　　他指的线下不仅仅是猪肉，而是家庭餐桌上需要的所有的东西。在他的规划中，未来的广东壹号食品股份有限公司将涵盖猪肉连锁、鸡肉连锁、牛肉连锁、蔬菜连锁、海鲜连锁??一个庞大的农产品连锁帝国。

　　因为学历背景，因为从事的行业，陈生被冠以“猪肉大王”的称号。但在采访结束的时候，陈生深有感触地向记者表示，“什么大王啊，我不是老虎，甚至连猴子都不是，充其量就是一只猫。现在大山里是没有老虎和猴子，所以猫暂时风光。一定要意识到自己是猫，真把自己当作猴子甚至老虎就死定了。”

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