自2008年全球性金融危机以来，跨国企业裁员的消息不绝于耳，曾经上榜全球最佳雇主的宝洁、百事可乐、思科、诺基亚、摩托罗拉在2012年都传出裁员消息。

　　如今，这股风潮蔓延至中国企业，美的、三一重工、中兴……这些2011年中国大学生眼中的最佳雇主们相继传出裁员消息，行业跨度从家电、纺织、机械到新能源行业。

　　2012年，全球经济低迷，中国经济下行压力明显，这些外部的不利因素使得不少企业出现经营增长困难，主动的战略结构调整在所难免。如何在经济减速期，做好雇主品牌的维护？在经济形势对预算产生压力而必须裁员时，企业如何处理企业内外部的有效沟通？就这些热点话题，本刊记者采访了韬睿惠悦人才与奖酬咨询业务中国区董事总经理袁凌梓和Hay（合益）集团产品化解决方案华东负责人陈琳。

Hay（合益）集团产品化解决方案 华东负责人陈琳 韬睿惠悦人才与奖酬咨询业务 中国区董事总经理袁凌梓

　　经济减速期，好雇主的三个特征

　　雇主品牌在中国已经不是什么新鲜的概念，但最近数年，凭借自身的努力和独特定位，中国优秀的民营企业令自己的雇主品牌成为其吸引人才和留住人才的最佳武器。

　　陈琳的观察是，2008年以前，中国民营企业知晓雇主品牌但不热衷，而外资企业则普遍重视雇主品牌。2008年之后，民营企业进入快速发展的阶段，市场机会多，但关键业务人才缺乏日益凸显。

　　“我们看到许多民营企业对招聘难题非常头痛。同时，在交流过程中，我们发觉民营企业高管团队甚至创始人都在谈这个问题。由上而下的重视和推动，建立雇主品牌就成为中国优秀民营企业追求的目标。”陈琳说。记者查阅了最近三年国内最佳雇主排行榜发现，近半数的企业来自民营、国企，他们已经对外资企业最佳雇主的优势地位发起了挑战。

　　在经济困难时期，好雇主要经考验，而正是在这个时候企业的选择才更能体现它们对待人才的真实态度和对员工价值的准确评估。

　　韬睿惠悦人才与奖酬咨询业务中国区董事总经理袁梓认为，裁员不等于不是好雇主。市场需求放缓，经济下行期，企业根据外部环境的变化进行经营战略调整，人力资源相应调整是正常的。关键在于企业是否有强烈的责任心，有良好的人力资源选拔和培养机制，是否愿意倾听员工的声音并通过各种措施让好雇主的品牌形象真正落到实处。

　　首先，好雇主要有责任心，对招聘来的员工负责任。企业经营要进行长期规划，包括经营版图扩张，人力扩张（即战略人才管理），企业要负有责任心去做配合业务扩张的人才储备和关键能力培养计划。

　　“我们看到中国一些民营企业的战略规划行为非常短视，当领导者洞察到市场机会的时候，不顾一切地抢占市场份额，迅速做一些决策。他们没有考虑之后这些决策变动会带来什么后果。这些情况发生，他们已经不具备‘好雇主’的资格了。”

　　其次，好雇主要建立良好人才选拔机制，帮助判断招聘进来的人才是否符合企业战略发展需求。很多企业招聘时传递企业形象非常正面，但实际上管理基础很薄弱，导致人才招进企业后不知道如何安排。中国企业有一个说法，“我们不是相马，而是赛马，我招了一批人进来，具体工作的时候让大家竞赛，干得出来就继续留任，干不出来就被迫离开企业。”

　　袁凌梓对这种做法并不认同。她表示，企业应该做的是建立体系，在招聘阶段有效地选拔人才，这既是对公司的负责，也是对员工的负责。

　　在陈琳看来，好雇主还要倾听员工的心声。员工评判好雇主的原则很简单，雇主有没有认真听他们的意见，并且根据收集到的意见进行改进，解决员工关心的实际问题。

　　“2008年底当金融危机发生时，我们没有像市场上的大多数公司一样采用减薪或变相减薪（如让员工强制休假）的措施，而是想办法降低管理成本，比如降低出差标准，让高管和普通员工一样住经济型酒店。同时，公司高管组织发起由员工参与的小组讨论，探讨如何降低经营及管理成本。大家群策群力，创造出很多同公司共进退的想法和点子。不仅如此，员工在帮助公司发展的时候，也用业绩证明了自己的价值，公司在下一个年度也将绩效和激励连接得更加紧密。”袁梓说，“当员工亲身参与，他们就会自动规范自己的行为，当企业使用良好的机制选拔人才，并且尊重他们，他们就可以和企业共同进退，不一定要用裁员的方式来减少成本压力。”

　　负面信息的沟通要开放更要坦诚

　　裁员对企业来说是宣传海报设计一种正常的行为，一种吐故纳新的过程。但是如果裁员处理不当，裁员风波引发的舆论危机不能及时处理，就会演变成一种企业的巨大灾难。

　　2003年，联想公司为了实行由多元化向国际化战略的转型，进行了较大规模的裁员，因为处理的手段过于简单和粗糙，结果导致员工心态失衡。有员工写了一篇《公司不是家》的帖子发到了网络上，从而引发了一场危机。裁员风波过后，公司人力资源部进行了摸底调查，结果显示：公司员工士气跌到了历史最低点。士气低落的根源其实不在于裁员本身，而在于员工通过此事发现，他们在这种公司重大的事件面前一无所知。员工不了解公司的战略意图，自然会产生强烈的抵触情绪。

　　可见，在裁员等负面信息传递过程中，沟通是取得员工谅解和获取向心力的关键。Hay (合益)集团产品化解决方案华东负责人陈琳建议，裁员可以看作是一种危机公关，沟通中要做到三点：第一，裁员等负面信息的沟通一定要有所准备，发生大的裁员，传递的顺序一定是由内到外，从上层高管到基层员工，消息的传递要有时间表、主要人员安排。切忌出现中层团队不知道，基层员工已经知晓的情况；第二，沟通信息至关重要，高管要向员工解释清楚，为什么要进行裁员？第三，抱着开放而且坦诚的态度，公司高层主动与员工、媒体、客户进行信息的沟通。

　　陈琳分享了一个案例。2008年，天纳克(Tenneco)公司遭遇金融危机。中国区总裁过鹏给每个中国区员工写了一封电子邮件，及时告诉大家现在公司的业务和财务状况，指出公司面临的严峻挑战。他同时告诉全体员工，为了应对挑战，公司采取的第一步是实行高管减薪，但对那些表现优异的员工，公司仍然会给予嘉奖。他把高层团队身先士卒的做法和对基层团队的全面认可都在一封信里表达出来。

　　“一个高管团队成员，主动把员工利益放在个人利益之前，想到在困难时期和员工一起度过员工的感受是绝对不一样的，”陈琳说。

　　然而，我们也看到一些反面的例子。一些公司在裁员时，决策比较仓促。比如裁员名单是由人力资源部和总经理拍板决定的，没有经过部门经理的参与环节。一旦去落实的时候，就会受到中层管理人员质疑。

　　如何让裁员过程公平公正？除了高层的坦诚沟通外，中层管理团队也起着关键性作用。如果裁员决策没有通过中层团队的及时管理，也会导致员工的情绪失控或不理解。不同层级的领导都应该在保护下属的同时，传递正面信息。否则，裁员的负面效应会被快速放大，比如留下来员工团队人心不稳，客户对公司产生负面印象等等。

　　员工如何做好自我情绪管理

　　美国威斯康星大学麦迪逊分校的查理?特雷沃尔副教授对美国《财富》杂志“最佳百名雇主”的数据进行研究，发现公司裁员与随后发生的员工主动离职呈正相关。裁员的幅度越大，主动离职的人员就会越多。

　　袁凌梓提醒，如果必须要裁员，公司一定要做好善后工作，包括提供员工转岗机会，做好员工补偿工作。

　　陈琳提示，对于那些在职留任的员工，企业最不应该疏忽的就是他们的心态变化。如果在裁员过程中，公司只是简单粗暴地裁掉员工，就会让留下来的员工感到心凉。如果留下来的员工心凉了，以后要激励他们就不是轻易可以做得到的。而正面积极地与这些员工进行沟通就能使他们明白，裁员是为了让公司轻装上阵，把主要的资源投入到核心业务上。如此沟通就会获得员工的谅解和支持。

　　在员工层面，也要正面看待裁员的问题。袁梓分析说，中国经济高速发展了三十多年，这在世界经济史上都是非常少见的。人们习惯了跳槽升职，对于裁员都觉得难以接受。在既有的历史中，只有一些国有企业出现下岗，即隐性裁员。但是在全球经济体当中，裁员在美国、欧洲、日本等发达国家都是非常普遍的。国外的专家表示，每个人的职业生涯中，都或多或少和裁员有关系。从职业发展大的环境看，裁员只是整个人生中的一个小插曲。不要让这个小插曲影响了员工一生的职业进程。

　　“2008年，我们就教育员工，裁员不是羞愧的事情，也不是离你多么遥远的事情。当时，我们和员工沟通时，告诉大家现在市场已经过热，而有些员工心态不正确，他们认为机会满地是，工作很好找，我们则建议员工从跳槽变为卧槽，此外，员工要正确评估自己给企业带来的价值。”袁梓说，“员工希望找性价比最高的公司，而对于公司来说，就是要找性价比最高的员工。企业在裁员时，保留的那部分员工通常就是性价比最高的员工。”

　　陈琳建议被裁的员工，要做好情绪管理。当裁员落到自己头上，员工有情绪是很正常的。首先要控制自己的情绪。第二，在控制情绪基础上，如何直面和接受这个结果。第三，员工自身要有明确的职业规划，做出好的规划并去发现机会。同时也要保护好自己，和公司沟通以得到自己的合理赔偿。另外，仔细考虑一下未来的方向，是继续进修，还是想休息一段时间，或者去其他市场或者行业发展。只有先控制好自己的情绪，思路才会更多、更清楚。

　　一个能被称为“好雇主”的企业，在不同阶段的目标是不同的。处于开创期的公司，好雇主要能够激励员工和公司一起承担风险，一起开拓新局面。好雇主能让员工充分感觉到，自己是公司一份子，公司的成绩是员工共同创造出来的。

　　进入到平稳发展期，企业要做大做强。好雇主需要给员工提供培训和职业发展空间，让员工感觉到自己能力的提升可以满足公司的发展需求，跟着公司走是有希望的，既有挑战也有机遇。

　　进入成熟期，企业要在薪酬福利方面领先业内，让员工觉得企业是个有回报、值得为之付出的地方。好的企业文化和企业价值观对大型公司尤其关键。