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BRAND BUILDING

资讯品牌建设

品牌建设 Brand Construction 是指品牌拥有者对品牌进行的规划、设计、宣传、管理的行为和努力。
品牌建设的利益表达者和主要组织者是品牌拥有者（品牌母体）。

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巧用名人代言

时间：2016-10-08 09:19:22 来源：品牌建设 阅读量： 作者：豪禾品牌咨询

最佳管理智囊档案

名称：新加坡国立大学商学院ThinkBusiness网站
 
公司：ThinkBusiness网站是新加坡国立大学商学院所设立的知识型网站，旨在推广和传递从新加坡国立大学商学院产生的先进商业和管理思想。该网站通过分享一系列由新加坡国立大学商学院教授和世界各地学术和产业界领袖人物通过深入研究和实践所提出的前瞻性思想和观点，来启迪和推动亚洲商业社会理性、健康和有序地发展。
 
公司网址：www.thinkbusiness.nus.edu.sg

　　车就是车，鞋就是鞋。对于以生产多款按摩椅的傲胜国际的创始人沈财福来说，椅子就是椅子。

　　但若使得产品脱颖而出，就要靠这些车子、鞋子或椅子的营销方式。

　　“搞营销就是销售理念”，他说道。“如果理念都不清楚，你的营销就失之千里了。”

　　在新加坡国立大学商学院做的关于亚洲营销的演讲中，企业家沈先生分享了傲胜的营销和管理的具体做法。

　　生活方式品牌

　　在35年中，傲胜从一个本地家喻户晓的产品转身为一个国际生活方式品牌。沈先生说，公司每年都在增长，但却不是直线增长。这么多年，市场环境几经变化，公司发展方向也几经转变。

　　1985年，新加坡遭遇衰退，公司开始第一次转变。当时年轻的傲胜公司清楚地意识到，这个小岛国没有规模效应。如果公司要发展，就要寻求新的市场。

　　1986年开始海外拓展。第一站是香港，之后是台湾、马来西亚和中国大陆。

　　当1997年亚洲金融危机来袭时，沈先生说傲胜靠品牌优势渡过了风暴。

　　“80年代末，我们决定创建品牌。因此在97年严重的经济危机来袭时，尽管市场很难做，但我们仍然能够增长。”

　　他们在亚洲、非洲、欧洲和中东，傲胜门店数量已经增加到590多个。

　　但仅仅有更多的店面是不够的。傲胜的成功吸引了大量竞争对手和模仿者。

　　全球视野

　　沈先生曾在公司名字前加上“O”代表国际视野。他说：“现在加‘O’s’的公司已经有10多个了。”创新是傲胜最好的防御手段。

　　“在我们的业务模型中，我们坚持每年创新。事实上，我们每年推出两个爆款，也就是两个主打产品。我们每个季度推出一个新产品。你需要让客户一直保持兴奋。”

　　很巧的是，就在SIM在新加坡国立大学发表演讲的同一周，傲胜推出了新产品， u-Infinity按摩椅。

　　这个按摩椅允许用户下载娱乐、体育或生活方式等新按摩程序。这些程序包括： “首席执行官” 、“太太” 和“高尔夫球手”。

　　为了营销本款按摩椅，傲胜再次请香港巨星刘德华代言。刘德华已经连续三年担任OSIM公司的代言人。

　　在此之前，傲胜也请过香港的其他明星代言，比如巩俐。沈先生说，公司需要“口袋鼓到一定程度”才能获得这些明星的代言。但就投资回报率而言，这个战略物有所值。

　　知名度

　　“当我们用刘德华代言后，效果非常好，”他说道。他用“效果惊人”来描述刘德华代言的影响。

　　“消费者购买产品不仅仅是因为他，但是经他代言后，产品的知名度有了很大提高。因此，他的代言是非常重要的。”

　　创新不仅限于产品线。沈先生说，实际上，创新在傲胜公司是一个“关键触点”，影响了公司的各个方面，包括：产品的定位、产品的构思和制造和内部流程的组织等。

　　沈先生说：“当然，我们不应该自满。但是我觉得我们持续拉开了与竞争对手的差距。因此，他们可能生产与我们形似的产品，但却无法复制我们的产品内容。”

　　然而，傲胜的行动并非一帆风顺。事后来看，2005年对美国零售商布鲁克斯东(Brookstone)的收购时机很差。在2008年全球金融危机中，傲胜不得不为布鲁克斯东交易减计“几个亿美金”。

　　自此以后，傲胜完善了公司结构和公司体系。沈先生本人也开始更多地参与公司的财务。

　　他说：“我以前只是个商人。但过去的8年，我开始参与财务的工作。现在我算是个80%的首席财务官了。”

　　他说，老板需要理解财务信息的各个方面及其产生的影响。“因为如果首席执行官不这样做而完全依赖首席财务官的话，就无法使运营和财务实现有效的链接。”

　　公司结构更完善

　　除运营傲胜和布鲁克斯东外，傲胜公司及其子公司还在本地区运营215个GNC维生素和补充品门店，在中国运营38个瑞莱营养补充品店铺。最近，傲胜还成为另一家新加坡公司豪华茶品牌TWG的控股股东。TWG品牌在亚洲、英国和阿联酋有16家门店。

　　虽然公司规模不断扩大，但沈先生发现他没有变的更忙。事实上，情况恰好相反。

　　“10年或12年前，我空余时间比现在少多了，因为当时我基本上事必躬亲。因为当时企业的结构和体系比现在要差。现在，公司结构和体系更加健全。我时间也就更多了。今天我们有6家不同的公司，而12年前只是一家公司。”

　　他放权似乎也做得相当好。

　　“你需要清晰地表明所要创建的品牌、概念、产品创新和服务。如果公司的领导者思路清晰，坦白地讲，建立流程就顺水推舟了。”

　　对于布鲁克斯东的收购，听起来他并不后悔。

　　“任何不悦的经历均为攀登新的高峰提供了机会，”他说道。

　　（本文的英文版首先发表于新加坡国立大学商学院ThinkBusiness网站）

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