企业能否成功，员工激励乃是关键所在。如今，员工激品牌命名励越来越成为欣欣向荣的企业和落伍企业区分的重要标志。当员工受到高度激励的时候，他们通常能够提供高质量的产品和服务，而这反过来又能产生更高的客户满意度，从而有力地提升销售业绩。

    考虑到企业成功的重大意义，现在越来越多的企业通过使用员工调查来度量员工激励和承诺。员工调查问卷的结果已经成为一种具有相当价值的管理信息工具，企业的高层管理人员把调查结果作为企业须优先采取某种行动的参考依据，监督各项变革措施的有效性，确立经理人员的绩效目标，并且作为对平衡记分卡中第四象限"人员"进行考核的标准。

    由于企业高层管理人员越来越多地使用调查结果作为制定管理决策的参考依据，因此能否取得高度的员工参与率就成为了员工调查的重中之重，这是因为只有相当多数的员工参与才能确保调查结果准确无误地反映了他们真正关注的问题和焦点。如果员工响应率很低，那么调查结果的有效性将大打折扣，组织的分支机构将无法获得制定有效行动规划以及后续行动所需的足够数据。此外，员工的低响应率实际上是传达了一种不祥的信息：员工很松散，他们感觉自己在和管理层沟通所关注问题时缺乏共同的声音。因此，员工的低响应率将使得组织在员工调查上所花费的众多努力只能获取少得可怜的回报。

    要想使得众多的员工参与调查，调查流程的设计和执行状况如何乃是关键前提。简而言之，设计完美、组织周密的员工调查将产生很高的投资回报率。以下介绍的就是调查设计和执行的十佳实践以及这些最佳实践对员工响应率的影响意义。此外还包括每一阶段应当询问的关键性问题，只有回答好这些问题，才能确保你的公司始终坚持这些最佳实践。

1、确立清晰的目标。

    在早期规划阶段，必须清晰地描绘出员工调查所要取得的所有目标，并对预期的投资回报做到了然于胸。为了充分显示调查的重要性，调查小组必须让管理层参与，必须和员工进行清晰无误的沟通。如果缺乏和公司绩效相关联的长期目标，那么此项调查将无法获得管理层的有力支持，将无法获得调查成功所需的种种资源。

    关键问题：你的组织希望取得怎样的目标？这些目标对于企业绩效的意义在哪里？

2、制定沟通计划。

    必须制定一份详尽的沟通计划，作为每一阶段调查的有力支撑。沟通计划不仅应当包括对"重大事件"进行沟通的时间表，还应当包括预算和明确的职责分配。如果缺乏沟通计划，那么员工将无法意识到调查这一流程的重要性，将无法看到调查结果和企业后续需采取的行动这二者之间的有机联系。

    关键问题：谁准备和发布与调查相关的信息？什么时候就这些信息与员工进行沟通？

3、给调查流程命名。

    必须给调查一个响亮的名号和一个容易辨认的图标。这种包装有助于使调查的各个阶段形成一种连贯性，使调查流程成为一项正在进行中的活动，而不是一时之举。如果条件许可的话，调查应当和其他正在进行中的变革举措联合实施。如果缺乏这一包装，员工也许认为调查只是一项孤立的行动，对组织只能产生有限的结果。

    关键问题：管理层希望通过员工调查传达怎样的主题思想？员工调查怎样才能和范围更广的公司变革举措有机地整合在一起？

4、分配足够的资源。

    必须对制定和顺利实施调查以及有力支撑后续行动所需的资源进行预测。必须在调查流程的起步阶段对这些资源进行预算，必须在计划中予以体现。如果这一工作缺位的话，那么调查的后续阶段将缺乏支持，无法实现有效性，将遭遇到核心职能部门经理人员的抵触。此外，即使员工被说服参与了企业组织的某项调查，但是调查结束之后，如果他们没有看见准备变革的任何有力证据，那么他们可能再也不会参与以后的任何调查。

    关键问题：谁负责管理和支持此项调查活动？调查流程成功所需要的资源有哪些？

5、对角色和职责进行界定。

    通过创建内部调查支持者网络以支撑调查的顺利进行。必须对支持者的职责进行界定：有些确定自身部门的需求，有些管理数据收集工作，有些支持后续行动。必须向这些支持者阐述调查的重要价值，必须对他们的工作要求给予清晰描述，唯有如此，他们才能合理分配自己的时间。

    相似地，当向经理人传达与他相关领域调查结果时，也应当对他针对调查结果采取后续行动这项职责给予清晰的描述。如果这项工作不到位，那么管理层也许不会针对调查结果和员工进行沟通，不会针对结果采取任何举动。当然，员工对于调查流程价值的信念也将荡然无存。

    关键问题：调查支持者的特定职责有哪些？对于那些收到关于本部门运作结果的经理人而言，他们的职责要求又是什么？

6、充分展示管理层的承诺。

    如果员工相信此次调查是公司高层认可和大力支持的，那么调查的可信度将大大提升。高层管理人员的承诺如同定心丸，使得员工深信他们的反馈将获得相当重视和考虑，反映的问题也会得到相应的解决。如果管理层的承诺缺位的话，那么员工将视此项调查为一项公关活动，只不过是管理层为了展示"关心员工"的管理风格，而不会认为调查是为了找出员工关注的焦点并采取相应解决措施的举动。

    关键问题：谁是员工调查的主要发起人？他对此项调查的承诺是什么？

7、以合适的方式询问合适的问题。

    在设计调查问卷时，必须考虑对管理层和员工共同关注的领域进行度量。即使当调查问卷包括标准列项时，用词也应当进行修改，以反映公司的文化。那种未能强调大家关注的焦点，未能反映组织语言和术语的"未加定制化"的方案将被视为缺乏相关性，将无法吸引员工的踊跃参与。

    关键问题：调查问卷中应当涵盖的议题？应当采取怎样的方式对这些问题进行发问？

8、在合适的时间，以合适的方式收集数据。

    首先考虑最适用于你公司员工的数据收集的方法。企业在过去通常使用打印的调查问卷实施调查，但如今技术的飞速发展使得网上调查成为了现实，这一全新方法使得数据收集更容易，效率更高，成本更低。调查的易操作性和方便性使得响应率大为提高。

    此外，除非存在必须和其他业务流程或者编制预算周期协调进行的特定需求，调查应当在如下时期进行：对企业运作的干扰最小和能够使得最大多数的员工参与。应当尽力避免在企业业务高峰期和员工休假期间进行员工调查。相应地，当管理层和员工关系极度紧张之时，例如在合同协商期间、行业工会行动或者公司裁员期间，数据收集工作同样应当偃旗息鼓。

同样重要的是，必须对调查的实施设定时间表，这样才能确保调查结果能够及时体现在业务计划之中。唯有如此，组织才会将调查定位为一种业务规划工具，才能获得后续行动所需的必要预算。如果调查的实施未能事先安排的话，那么在数据收集方面势必会遇到核心职能部门经理人员的抵触，这样有可能延误数据收集的时机，从而无法有效影响预算和其他业务决策。

    关键问题：一年之中实施调查的最佳时机是什么时候？数据应当在什么时候递交给业务规划流程？

9、采取清晰可见的后续行动。

    在调查流程中建立员工信心和提高未来调查员工参与率的最有效方式，就是组织基于调查获取的结果采取清晰可见的行动。组织应当集中和聚焦所有的资源，对组织绩效影响最大的有限领域采取针锋相对的行动。如果迟迟不采取行动的话，势必使得员工对调查产生冷漠感，因为组织对调查结果的迟钝反应会令员工失去热情。而如果行动的覆盖范围太广，那么后续行动的有效性也将会受到非常大的影响。

    关键问题：行动的重要领域是哪些？哪类行动最有可能影响组织绩效？

10、回顾和审计调查流程。

    必须规划一个正式的审计流程对后续行动的有效性进行监控，对实现目标的进程进行度量。对于那些获得成功的行动，必须给予大力宣传和赞扬。审计流程还应当包括对后续行动的投资回报进行评估，此举是为了确定哪些投资应当追加，哪些应当减少或者中断。对后续行动的有效性和投资回报进行度量，有助于增强调查对于员工和经理人的相关性。它实际上传达了这样一种信号：调查不仅仅是一件善事---它是一件有利于企业的大事。

    关键问题：调查后续行动的效率是否令人满意？调查给公司带来了怎样的投资回报？

    提高员工激励力度已经成为了企业工作的重中之重，它关系到企业市场竞争的效率高低问题。员工调查能够帮助企业开发有效的战略，创建一个高度激励的工作环境，提升企业的绩效。高员工响应率则能够确保调查结果的有效性，既能够作为整个组织，也能作为某一分支机构的行动规划的参考依据。

    以上列举的员工调查最佳实践，有助于管理层和员工积极参与调查流程，能够作为企业文化变革的催化剂，有助于创建一个员工积极参与，并且能够和管理层进行高效的和开放式对话的工作环境。

原文经许可摘自Workforce杂志2003年2月号，Crain Communications公司登记版权。李健译。

作者Patrick J.Gilbert博士是美世人力资源咨询公司（Mercer）在英国的组织研究和开发小组组长，David H.Slavney是该公司的高级合伙人和高级沟通咨询师，David Tong是该公司高级合伙人，是组织研究和开发方面的高级咨询师。