好几个零售业巨头正开始将RFID技术（无线射频识别技术）运用到他们的业务系统中。比如美国的沃尔玛（Wal-Mart）希望所有的供应商都能在2006年前使用RFID标签。其他的企业也望风而动。敦豪环球快递公司（DHL）计划在全球采用RFID技术追踪公司每年运送的数百万件包裹。公司的客户服务质量将因此而大大提高：顾客投递包裹的时间可以更晚，而收到包裹的时间却比以前更早了。

       然而，即便是像RFID这样的技术也不再被看作是一种创新，至少在人们"循规蹈矩"地使用这类技术时是这样。它们被视为运营成本的一部分，而不是竞争优势的来源。

应用创新：竞争优势之源

当然，这些技术都非常重要，也非常值得投资。然而要想使它们成为产生竞争优势的源泉，办法只有一个－－－发现创造性地使用这些技术的新方法。"这些技术还能让我们做些什么呢？"答案可以是，以合理的成本对技术进行应用，因为基本的技术设备和相关知识都已经到位了。

       只有创新地运用新信息技术，才能在商务实践中取得重大的进展。更为重要的是，信息技术可以催生出全新的产品、服务或商业模式。

       埃森哲公司（Accenture）认为，那些绩效卓越的公司相信技术创新会使公司成为行业领袖，而不是沦落为毫无新意的跟随者。在采用新技术以及在整个业务系统中推行新技术方面，这些公司快人一步，因而能够获得竞争优势。

       拿亚马逊公司（Amazon.com）来说，它原本是一家网络图书销售商，然而公司正大胆地将自己从零售商转型成为科技公司。在亚马逊精湛的网页和搜索能力背后是强大的技术力量，通过向那些利用其网站出售产品的公司提供这种技术支持，亚马逊正在逐步向"科技公司"的身份靠拢。另外，亚马逊还向独立编程员开放一些基本的网络服务，例如产品数据库和在线购物车等。这些独立编程员正在开发几十种新的应用程序，供那些在亚马逊或其他网站上出售商品的小公司使用。

       这种做法的经济效益是引人注目的：一些分析家预计，在几年之内，通过亚马逊网站成交的物品中，超过一半都将来自其他零售商。在这项业务中，亚马逊不用花费一分一厘处理订单或是发送货物，只需坐享其成，轻轻松松就能提取15%的佣金。亚马逊对于自己未来发展的愿景是成为一个在零售业占统治地位的平台－－－类似于微软的视窗软件在软件业的地位，任何人都可以运用这个平台买卖几乎任何东西。

       那些最成功的公司绝不对创新抱侥幸的态度。市场研究公司Gartner的分析师对这一观点深表同意，他们说："许多CEO和CIO都致力于建立一套正式的机制，从而使引入和实施这些新技术的过程更加顺畅。"当然，无论有没有周密的计划，技术最终总是能够得其门而入－－－逐渐渗透到公司中去。然而那些采取被动态度的公司－－－那些因为别无他法才不得不采纳新技术的公司，则有可能做出受领导者个性所左右的、代价高昂的选择，而不是那些与公司的整体战略和目标一致的战术。

创新的三个关键因素

公司如何才能制订出一个成功的创新方案呢？在这方面并没有什么放之四海皆准的妙方。然而要想成功，公司至少要掌握以下三个关键因素：

      1、在实验室和业务部门之间结成伙伴关系。那些大获成功的新产品和服务并不是这样简单地产生的：从研发实验室到市场营销部，最后再到翘首期盼的消费者手中。要使创新方案成功，拥有不同视角的小组之间需要交流见解，进行双向沟通。为什么呢？

       一方面，业务和市场营销方面的经理和关键员工们可能会采取一种"两耳不闻窗外事"的态度－－－只顾埋头于完成销售任务和其他绩效目标。其结果是，技术进步和由此引发的竞争狂潮可能会使他们猝不及防。组织的领导者、经理以及营销人员都必须对技术前沿的一举一动有更敏锐的嗅觉，唯有这样，他们才能设想未来，预计变化，以及准备好创新性地运用新技术。

       另外一个方面，科学家和工程师们则经常需要将他们的项目与现实进行对比检查，以确定这些项目能够被市场接受。成功的产品并不总是那些更好的技术解决方案。这些身穿白大褂的研究人员需要更好地理解如何将新产品转化为市场优势。

       使这两组人员开始并保持相互交流是实现以下两个目标的关键：第一，确保研发计划是建立在对公司需求和目标，以及对市场实际情况深刻理解的基础之上。第二，确保企业领导者理解新兴科技所带来的各种可能性，并准备好支持和接受它们。

       这种信息交流在组织日益壮大时变得尤其重要。因为此时茶水间的闲谈和其他非正式的交流已经不能够满足需要了。在成熟发展的过程中，那些最出色的组织创造出了能够将技术层面和业务层面融会贯通的交流模式。它们还经常将外部的商业和科技领域的智囊人物引入这样的交流机制，以此来开拓组织中每个人的视野。

       最理想的情况莫过于将这样一些人聚集到一起－－－既精通行业知识，又有很强的技术能力，同时还了解新兴的信息技术，让他们在一起展开想象、进行思考、制订计划。

      2、选择正确的创新方向。最好的公司总是不断地审视自己的组织和所在的行业，搜寻障碍或机会。什么问题一旦解决会对公司利润产生最大的影响？公司的哪一个战略领域最有可能在绩效方面产生重大突破？

       业绩良好的公司也一直在留心那些富有前景的新兴技术。当新技术的商业价值越来越高时，公司会运用正式的方法对其进行追踪，并根据它们对公司利润可能产生的影响对其进行评级。

       对于新技术的审查也是有重点的。某些领域的技术潜力更大，因而也值得花最多的时间进行最认真的研究。例如，埃森哲就认为当今最激动人心的机会在于多种技术的融会贯通，这些技术收集信息的形式是全新的－－－RFID标签、传感器、微型照相机、麦克风、全球定位系统、生物辨识装置。一旦这些技术与无线设备、英特网和巨大的计算能力相结合，人们就有可能利用这些数据来提供具有密切相关性的服务。

       货车运输业就是很好的例证。得益于RFID标签和传感器的运用，无论是运送的货品还是运输工具都具有智能化和互动性的特点。货车中配备的电脑、全球定位系统和生物辨识装置对指纹和虹膜进行核实（虹膜是位于眼球角膜和晶状体之间的圆盘状血管膜；虹膜识别是生物特征识别的重要方式），其结果是人们能追踪并且核实一切相关信息－－－货车、运送的货物、所有与货车有接触的人员。通过建立这样一个系统，人们有可能使每辆货车用最省油的方式运行，而且还可以确保在运送化学物品和其他危险货物的时侯，不会在无意中将它们混合或进行错误操作。

       这种多技术的融合极有可能带来巨大的商业价值。然而在今天，尽管一些技术已经到达了临界点，但是它们的市场应用在几乎各个行业却几近于空白。

      3、选择明智的方法走向市场。一旦那些最优秀的革新家萌生了颇具价值的创意，并准备将其推向市场时，他们采取的是一种谨慎、有序的做法；他们总是既关注技术上的可行性，又不忘商业的现实情况。

       研究人员对这些创意进行严格的测试以验证技术的可行性－－－确定这项技术是否曾经被试用过，是否存在缺陷，通常他们还要建立试点项目和制作样品。与此同时，研究人员还与业务方面的领导者保持联系，向他们通报测试的进展，聆听他们关注的问题和提出的建议。这是因为一项成功的创新应该是超前的，但又不能太过超前以至于和现实脱节。要获得成功，一项创意必须通过技术和现实两方面的测试。

       首先，它必须有足够的卖点，能够引起人们的购买欲望。这些卖点可以是产品价格或者功能上的突破，甚至可以是抽象的－－－比如在产品形象方面的重大改进，这一切使得人们愿意忍受变化所带来的暂时的不便。这些优点必须是突出的、显而易见的，并且是为人们所理解的。比如，人们很难想象一款新的便携式CD播放机的推出能够引发巨大的消费热情，然而苹果电脑公司（Apple Computer）的iPod播放器却打破了这个常规－－－甫一问世，即风靡市场。

       埃森哲技术实验室（Accenture Technology Labs）研制的电子笔就是这样一项通过双重检测的技术。这种电子笔将我们所熟悉的纸和笔的功能与计算机的获取和存储数据的功能融为一体。HBOS银行对电子笔的应用做了实地测试。一方面电子笔使销售人员在销售时能将注意力集中在顾客身上（而不是电脑屏幕上）；另一方面它也替销售人员省去了在电话销售后必做的一道功课－－－将数据输入电脑。如果销售人员使用的是普通的笔的话，这项费时的课后作业是免不了的。而要做到所有这一切，所需要的不过是对设备和人员培训进行最小的投资而已。

       一旦技术经过了可行性测试，研究人员和业务经理就要联手创建商业方案（business case），回答一系列难题：这项技术是否提供了重要的新方法来开展业务？它是否是建立在现有设施的基础上以获取重要的新价值？它是否在公司能力所及的范围内－－－也就是说这项技术需要公司做出相当的努力才能实现，但却并不是高不可及的？公司是否有能力独自研究实施这项技术，还是需要引入合作伙伴？这个机会发展的速度会有多快？是否设计了引导市场接受新产品的方案，例如"先试用，后购买"之类的激励机制？

       下一步就是做出抉择：是继续，还是放弃？亦或是暂时将其搁置一旁，等到条件更加有利时再说，比如当技术更加成熟、达到一个新的高度或临界点时？在选择继续创新的情况下，那些业绩良好的公司实际上已经拥有了继续发展的动力，因为技术和业务领域的合作关系早已开始向整个组织灌输美好的愿景和注入全新的活力。

创新模式的具体运用

如何具体应用这样一种通用的模式呢？拿英国石油公司（BP）来说，公司的研究人员积极探求新思路，他们花大量时间在创新的发源地调研－－－既包括新兴的科技企业，也不乏诸如微软公司这样的业界大腕。此外，公司每年还邀请50位顶尖的商业领袖参加为期两天的活动。活动关注的中心是那些有可能带来巨大影响的新兴技术或流程创新。这些论坛还邀请了来自其他行业的、正在使用这种技术的客座演讲者，同时也包括由世界一流的专家学者参与的头脑风暴和分组讨论。

       参加活动的英国石油公司的员工将有发展潜力的创意带回公司继续开发。在整个开发过程中，高层经理提供了大力支持－－－他们鼓励业务单位确定并开始试点项目。许多注重创新的公司，即便是那些本身就拥有庞大的研发项目的公司，也会走出自己的那方天地，向外界寻求帮助。尤其是当这些公司还处在寻找有潜力的技术的初期阶段，或者在根据工作模型建立愿景的初期时，更是如此。

      IDEO是一个总部设在加州的设计开发公司。公司的一组设计人员出席了美国一档叫做"夜线"的新闻节目，在节目中他们接受了一项挑战－－－重新思考和设计标准的超市购物车。设计人员仅用了四天时间就完成了设计，而公司也由此一举成名。这家公司帮助客户设想各种创新的可能性，方法是首先从用户的视角来看待它们目前的产品或服务。正如IDEO所说："创新从眼睛开始。"接下来要做的就是进行头脑风暴会议，以及反复进行快速的样品开发。

       爱尔兰税收专员署（The Irish Revenue Commissioners）的官员们在一个研讨会上见到了一个关于知识整合的样板。这一样板可以应用到他们的工作中，帮助他们公平有效地征税。借助于这个样板，使用者可以调查多个数据库，同时结合英特网进行查询，所有的调查结果最后被整合在一个完整的网页上。这种做法还可以揭示信息之间本来不曾预料到的种种联系。审计人员的调查工作将会进行得更快更好，同时对一些特殊案例的理解也会更加透彻。在试点项目获得成功后，这一方案正在被推而广之。

       埃森哲将自己对于未来的愿景称为"现实在线"。这一愿景是建立在公司多年来对一系列技术追踪的基础之上的。这些技术能够提高组织获取和更加有效地利用新类型信息的能力，从而使组织受益。

合理的技术投资决策

那些业绩良好的公司在投资于技术创新时，既注重长期成功，也着眼于短期的成本效率。并且，由于创新的过程总是与业务需要紧密相连，投资也得到了管理层的大力支持。

       对于那些最出色的公司在技术创新上确切的投资数额，我们很难获知。研究提供了一系列数据，这些数据主要取决于公司对于创新和技术的定义。然而埃森哲认为，那些在创新方面表现最好的公司都遵循这样一条总的原则，即将40%左右的可自由支配的IT资金进行再投资：一方面用于升级现有的技术，另一方面用于建设新系统和技术能力。这些最好的公司在与合作伙伴和供应商进行联合投资时也非常具有创意，它们认为这样做对所有的参与方都有利。

       投资的数目固然重要，但更重要的是公司投资的视角。在管理信息技术投资的某些方面时，公司关注的是成本控制；而对于信息技术创新的管理，则是着眼于创造真正的商业价值。公司认识到，对技术创新进行投资并非为了技术创新本身，而是为了业务创新。

       这些公司还从风险投资公司所采取的投资组合的角度来看待创新。它们从不对任何技术创意或计划寄予过高的期望，因为它们知道管理的不是一个，而是大量的创意。而开发创意的程序就仿佛是个漏斗，大量的新点子从一头涌入，然而随着研究的发展，它们被层层淘汰，留下来的点子则越来越少。

       那些最杰出的领导者意识到，即使仅有很少的创意能够有所回报，哪怕只有一个创意能够带来商业上的突破，那么这一切的投资都将是物有所值的。有一些领导者甚至在预测投资回报率时也采取了组合的方法，设定了较高的目标。这种目标是短期内任何创意都无法单独实现的。原因在于，对于任何一项创意而言，结果只可能有两个：要么获得成功，要么血本无归。然而就所有创意的总体投资回报率而言，这个目标是可行的，它可以起到标杆的作用。

       这些公司年复一年进行稳定的投资。事实上保持对技术创新的稳定投资比实际的投资额要重要得多，而且较之大起大落的投资方式，稳定的投资也更具有建设性。

       稳定的经济支持在吸引和保留最优秀的研究人员方面也是至关重要的，否则这些人才就会另觅高就，寻求更稳定的职位。稳定的投资能够确保创意源源不断地产生，并且一旦拥有了商业价值就能迅速得到开发。

原文最早刊登于埃森哲旗下Outlook杂志2004年5月出版的特刊：Breaking Way。埃森哲2004年登记版权。胡炯译。