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从振华重工说轻资产、重运营和控制复杂度(第1页)

时间:2016-10-08 09:22:33 来源:品牌建设 阅读量: 作者:豪禾品牌咨询

  2010 年底,《中国机械工业》发文提问,振华重工作为一个国资明星企业,连续十几年高速增长,从固定资产100 万美金,发展到营业额276 亿元(2009 年),成了国际市场的龙头老大,却为什么在2010 年会亏本呢?两年后,本文从供应链和运营管理的角度来寻求答案。

  牛鞭效应:设备制造是个周期性行业

  先从行业说起。振华重工以重型装备为核心业务,处于产业链的后端,业务量受牛鞭效应影响很大。例如GDP 回升,消费者的购买能力增强,带动厂家的产量和销量;产量和销量提升,带动运输业务,包括海运;海运增加,带动港口业务;现有港口装备不够用,于是就增加港口装备,带动振华的业务。反之反是。越在后端,受影响越大。例如2009 年,全球GDP 下降2.25% ,振华的实际合同签约量下降50%,直接导致2010 年出现首度亏损。

  归因于牛鞭效应,无论是农用机械、矿山、电信还是半导体制造设备、飞机制造,都难逃脱周期性的起伏。在短短20 年中,得益于中国经济的高速发展和“中国制造”的成本优势,振华重工并没有经受多少大起大落,但这并不是说行业的周期性不存在。2008 年金融危机下,全球基础建设投资锐减,新合同剧减,2010 年营收相比2009 年锐减38% ,设备折旧等巨额固定成本如同石头露出水面,振华就亏本了。

  这亏本是由于成本刚性太大,没法与营收成比例降低造成的,得从供应链和运作管理上找答案,总结成三个词,就是轻资产、重运营和控制复杂度。

  轻资产:化固定成本为变动

  从2004 年营业额71 亿元,到2008 年的274 亿,振华重工经历了爆炸式成长,固定资产也从25 亿元激增到115 亿。在2010 年,设备折旧约10 亿元,几乎是三年前的两倍,其增加额占2010 年净亏损的70% 左右。固定资产一旦投入,就得折旧,如果能化固定成本为变动的话,公司的成本结构就更灵活。这就是轻资产的概念,可以通过外包非核心业务来实现。

  在大批量行业,轻资产的概念很盛行。例如苹果公司自从1997 年乔布斯重归,就关掉了生产设施,外包生产给亚洲的合同制造商。通用汽车剥离德尔福、AMD剥离芯片制造业务、IBM 脱离生产,进入服务行业,走的都是轻资产的路。在小批量例如设备制造行业,轻资产的概念相对较新,因为在这些行业,产品设计和生产工艺设计往往联系紧密,两者分离,容易影响到新产品的开发和导入,但是并不是说就不能做轻资产。例如波音的最新一代飞机787,就是轻资产的典型:波音一改传统做法,把研发和生产大幅外包给全球供应商。虽说在产品开发期几经延误,但是在固定成本控制方面还是挺成功。

  有人会说,上海logo设计振华重工本来就是制造起家,制造是其看家本领,把制造外包掉,这还做生意吗?这得分清核心与非核心竞争能力,以及相应的代价。

  振华重工的一项能力是远程、大吨位的整机投放能力,有自己的船队,能把几千万吨重的钢结构投放到世界各地。这能力的确能给振华一定的竞争优势,但养着那么大一船队,其有效利用率该有多高呢?收益是否能抵消成本?就如苹果可以自己建厂生产芯片,这样就用不着受制于三星或者东芝。你也可以说芯片制造决定苹果的命运,是关键竞争能力,但是自己生产芯片成本太高,苹果还是继续依赖供应商。而本土竖向集成、大而全的公司,由于观念落后和历史包袱,还在撑着重资产的大船,在经济大潮中踯躅前行。

  重运营:把成本做下来,把绩效做上去

  讲完了轻资产,接着讲重运营。本土创业型公司的爆炸式增长,靠的往往是创业家敏锐的商业意识,再加上苦干、硬干。其成本低,并不完全是因为管理和成本控制做得好,而是因为国内人工成本低。

  由于系统、流程等方面的欠缺,这类公司通常很多都运作低效,浪费亦惊人,从动辄数以十亿计的呆滞库存就能看出这一点。经营粗放,生意好、利润高,一俊遮百丑;营收下降,这问题就如石头露出水面。这时候就得从卓越运营上要效益了。

  柴米油盐,运营专家就是把家理好,让公司井井有条地高效运作。例如苹果公司能有今天,离不开乔布斯主导的产品开发,但是现任CEO 库克驱动的卓越运营也是功不可灭。1997 年乔布斯重回苹果公司时,做的一件大事就是从康柏挖来了库克,让他理顺公司的运营以及供应链,关掉众多的生产设施,启用亚洲的合同制造商,建立JIT 库存系统。

  这些举措全面降低了产品的成本、提高了产品质量、缩短了交货周期,为苹果的非凡成功立下了汗马功劳。可以说,没有卓越运营,苹果还会是个优秀的创新公司,但是绝不可能成为世界上市值最高的公司。

  对振华重工来说,要维持主打产品这么高的市场占有率,离不开高效低成本的运作。创业与守成需要不同的技能。粗放经营可以打天下,但决不能守天下。守成需要的是运营专家、宰相型的人才。

  管彤贤就如乔布斯,独一无二,不可替代,留下的也是一大家业,其继任者们的第一要务是守成,在卓越运营上展现自己的价值,把成本做下来,把绩效做上去,在守成的基础上开发新产品、开拓新市场,而不能走只拼价格,有了市场份额却没有盈利的路子。

  控制复杂度:与“成本败退”做斗争

  小批量行业,品种多,批量小,客户定制多。结果是产品型号越来越多,批量越来越小,零件号泛滥,规模优势丧失。公司的市场占有率越高,为了进一步增加市场占有率,就得进入更加细分的市场;市场越是细分,定制就越多,批量就越小,产品设计就越复杂;复杂度越高,相应的生产、采购、售后服务单位成本也就更高,公司在成本上的竞争力就越低。这时,更低成本的竞争对手就会乘虚而入,蚕食公司的市场份额,可由“成本败退”曲线来解释。“成本败退”曲线表明,单位产品成本通常由两大因素驱动:批量以及品种。经验表明,同一产品的批量翻倍,产品单位成本下降15% 到25% ;产品品种数量翻倍,产品单位成本上升20% 到35% 。

  在振华重工崛起之前,港口机械被外国企业垄断。作为低成本竞争对手,振华重工首先进入的是批量相对大、技术难度相对低的产品。他们以更低的成本进入,夺取一定的市场份额,导致外国竞争对手在这些产品的市场份额下降,批量更小。这样,他们的批量驱动的单位成本就上升,就如图中①的箭头所示。作为应对措施,外国企业利用自身优势,开发更多技术要求高、但批量往往更小的产品,结果产品线、产品型号更多,造成品种驱动的单位成本上升,就如图中②的箭头所示。①和②在一起,就造成外国企业的总体单位成本上升,如③所示,给振华重工等低成本竞争对手更大的空间,导致前者更多的产品线受到攻击,形成恶性循环。这就是所谓的“成本败退”曲线。就这样,振华重工就一步步蚕食国际竞争对手的市场,在港口机械的国际市场占有率达到惊人的78% 。

  

  有趣的是,“成本败退”让振华重工成为行业老大后,也很容易成为“成本败退”曲线的牺牲品。对于港口机械装备,国内竞争对手们也在虎视眈眈。其战略与振华重工击败日美欧企业的不会显著不同。面临更低成本的竞争对手,振华重工只能选择两个战略中的一个:要么有效降低成本,迎头竞争;要么彻底退出相应的产品线,专注更高端的产品。而有效降低成本,离不开复杂度的控制,尤其是在小批量生产行业。

  复杂度控制得从产品设计开始。大型设备行业以定制化为特点。就港口机械而言,每一个港口都不同,港机的尺寸都可能不同,这是需要定制的客观条件;但所有的港口都有一定的共性,注定港机也有共性,这是标准化的基础。定制化和标准化之间要有个平衡。问题是产品开发人员花多大的努力来平衡,或者说是否有意来平衡。一昧的定制,最终会导致企业陷入复杂度大增的困境而不能自拔。

  在产品开发上,设计人员很少能清楚理解产品复杂度带来的成本。常见的观点是反正公司有一套生产、采购、销售、服务配套体系,多一种产品,也无非是“一只羊是放,两只羊也是放”,对公司的成本结构没什么大影响。人人都这么想,这么做,几万人的公司,用不了几年就是产品线、产品型号泛滥,这羊就不再只是一群,放羊的也不再只要一个人,羊圈也不再只需一个,复杂度带来的成本就侵入公司的每个角落。例如汉王科技有37 种电纸书,深陷高复杂度带来的高成本、低效运营而不能自拔。手机行业的产品复杂度大到一个地步,用中国电信的董事长常小兵的话说,就是弄出那么多种手机来,让人连名字都弄不懂。可是全球手机行业的利润,73% 的被苹果公司攫取,而苹果公司在管理产品的复杂度上就做得非常好。

  大批量行业如此,小批量行业更糟。欧洲有个设备商,几乎每台设备都是定制,即使同一客户也是如此。抛开生产、采购,这在备件支持上也是噩梦:卖一台设备,就得有半台设备的零件做备件,这成本有多高!备件有货率还是没法保障:出于成本考量,有些非常昂贵、消耗量非常低的备件只能选择不备,不备不意味着不需要,需要的时候就得等很长时间,停机待料,成本惊人。

  高复杂度带来的种种问题,在公司规模达到一定程度后就如雪崩,应付不了,这个欧洲公司只好把自己卖掉了事。而买下的那个公司,原指望成功进入一个新的产品领域,几年来却一直为复杂度买单,亏多赚少。

  复杂的定制化设计、低效的供应链运营、众多的产品、零件,在振华重工这个140 多亿元固定资产的巨轮上,销售能预测对、生产能生产对、采购能采购对的概率有多高?基本为零。种种低效,最后都以库存的形式积压下来。经济危机下,需求没了,库存积压就如冰山一般凸现出来,从2007 年底的16 亿元,到2011 年底的61 亿,这里面该有多少过期库存。注销掉以后,不要说未来几年的盈利,就是过去10 年的累积利润84 亿估计也所剩无几。

  这也是复杂度高、周期性强、运作低效的大型设备行业的悲哀:生意好的时候雇人都雇不及,整天催货、加急,看上去赚了很多钱,其实浪费也惊人;经济寒冬一到,就守着一堆呆料和多余产能,两相抵消,所剩无几。

  刘宝红,美国注册采购经理(C.P.M.),“ 供应链管理专栏”(www.scm-blog.com) 创始人, 西斯国际(CSCS International) 执行总监。他毕业于美国亚利桑那州立大学MBA,专修供应链管理,获得六西格玛黑带资格。他现旅居硅谷,经常往返于中美之间,培训本土采购、计划与供应链管理人才,并提供咨询服务,帮助本土企业提高采购与供应链管理水平。他于一月份在国内出版的书籍《采购与供应链管理:一个实践者的角度》,连续7月占据销售排行榜首。

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