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美国买家看重附加值(第1页)

时间:2016-10-08 09:23:12 来源:品牌建设 阅读量: 作者:豪禾品牌咨询
凯马特选择供应商的标准有何变化?

    10年前,我们关心的主要是价格,

Buyer
Rick Harrison
当时的3个基本标准是:有竞争力的价格、质量、按时交货。这3个标准一直是我们选择供应商的主要因素。但是近5年来,凯马特在采购中的做法有所改变,我们要考虑的因素远超出上述3个标准,其中,突出的一点就是要求增加附加值。

附加值具体指什么?

    首先是售后服务。要成为我们的供应商,首先必须在美国有办事处并开通800电话。我们所有的马来西亚、泰国和中国的室内家具供应商都能做到这一点。如果我们的末端消费者对产品有什么问题时,可以直接拨那个号码;而不用打电话给凯马特,然后再花上4-6个星期等零配件从国外运来。

    美国顾客希望即时满足要求,要做到这一点,你只有设法第二天就把所需配件送出去。因此,我们寻找的供应商,不管是否是直接出口商,都要能向末端消费者提供这种服务。

    我们刚刚开始做的另一个件事是由供应商在我们的商店里建柜台,由他们自己在我们商场的柜台上陈放产品。这一点供应商不得不考虑,因为美国国内的供应商能够做到这一点,如果你想与美国同行争生意,你必须在各方面增强竞争实力。

除此之外,供应商还有什么新方法产品包装设计增加附加值?

    凯马特以广告促销,因此供应商对凯马特的帮助还体现在广告支持上。我们的顾客在看到商场削价销售的宣传之后就会进来购买,在我们的定单中,有55%是购买广告宣传过的商品。有的连锁店自称天天低价销售,但实际上他们可能一个月只做一次广告,而我们则每个星期日做一次,平时也做大量广告,比如在星期三或星期四,用广告吸引顾客。顾客虽然是冲着广告商品而来,但他们同时也会顺便以正常价格购买其它商品。

    广告要花钱。我们每星期要印2.5亿份广告在全美各地散发。这是对供应商产品作实际宣传,因此,如果他们的产品出现在广告中,他们应按比例承担费用。我们希望供应商支持我们的广告宣传。自80年代起,我们已与美国国内的供应商这样做了,现在我们要求包括中国在内的海外供应商也这样做,他们在FOB价格中应包括可能发生的广告费用。

    供应商可参与的另一件事是清仓处理。有些商品销售达不到预期效果,对此,零售商和供应商都有责任。遇到这种情况,供应商支持我们的减价销售以腾出所占的货架。这样做销售商有损失,但滞销商品尽快撤下就可推出其它商品。在这件事上美国供应商与我们配合很好,我们也希望中国供应商如法炮制。

这样做岂不是增加了成本?

    是的,在198_9年时,进口供应商所要做的只是测算产品制造成本,加上自己的利润就构成了产品的FOB价格。如今他还要测算其它方面的费用。尽管如此,他仍会保持原有竞争力,因为美国同行也同样得把这些费用计入成本。

交货时限是否紧要?

    至关重要。以前,我们的定单都是一年的总定货单,然后分4批交货,每3个月一批。现在已不再如此。我们现在下的耐用品定单中有25-50%是重复定单,交货期均在30天之内。我们的备货定单一年要下达5-7次,有时高达9次,供应商拿到定单后常常只有30天的交货期,因此,他手头一定要有一批原材料,定单一到立刻赶制并出运。

    不少供应商开始把仓库搬到美国,他们接受残次品退货,我们可在不必退款的情况净货退还供应商,他们也可迅速补上所缺。

供应商对你公司要求的接受程度如何?

    我们的大供应商显然已接受这些变化。他们发现,达到我们的要求后,与沃尔玛、西尔斯(Sears)、JC Penney或其它任何公司做生意容易多了,因为零售业正寻求这种变革。

    中国虽然已经开放市场,并让国有企业改制,但是,一跨进国有企业,你会发现与5年前并没多大区别。他们仍然不理解我提到的新趋势,仍然只知价格、价格;只要价格能够接受,其它诸如按时交货、质量等要求都不计较。但外面的事实并非如此,远非如此。

中国厂商成为合格供应商的障碍?

    中国厂商最大的障碍可能是文化方面的。从来没人要求他们采用新的方式工作,他们仍然相信,只要自己的产品价格低廉,其它都无所谓。他们之中许多人从来未跨出过国门,这是最大的问题:他们不清楚西方人是如何做生意的,因此对我们提出的需求,他们感到茫然。

    但是,如果有人醒悟、抓住机遇,信任我们,接下生意,肯花时间、花钱去学习,那他一定进步很快。以前,我们曾有过只考虑价格的供应商,开始与我们做5百万美元的生意,后来他们学会了新方法,生意做到5千万。如你也想与我们做千万美元的生意,就必须学会新的思路,这样你不仅与我们,也能与其它采购商做大买卖。否则,买卖双方生意不会超过25万至50万美元,而且不会持续多长时间。

中国供应商如何才能扩大与凯马特的业务量?

    对于那些能按我们要求办事的中国公司来说,业务量在增长。他们具有全球性思维,就象美国制造商一样。美国厂商能提供的你也一定要能提供,而且成本要比美国同行低15-20%。这就是我讲的中心话题:附加值,即制造商在价值方面增加了多少。

    你可以制造一个高价产品,但其它人也能做。区别在于我上面谈到的几个方面。以灯泡为例,中国有上百家厂能供货,但我们却从菲律宾进货,因为那个供应商和通用电气曾经有过业务,理解附加值的概念。他能告诉我们通用电气的发展方向,他也知道如何在清仓处理方面协助我们。虽然我们可以在中国买到同样产品,甚至还便宜一分钱,但也许省这一分钱不值,因为菲律宾厂家的附加值值5分钱。

    中国已有一些供应商开始理解我们要求并付诸实施。与我们做生意的中国企业中,约95%是合资企业或外商独资企业,只有5%的是国企。这个比例很小,但正在增长,这表明国有企业也开始吸收国外的东西,开始明白怎样才能成功地和凯马特做生意。

供应商为什么必须了解美国市场?

    我们建议所有供应商有必要象我们一样了解西方市场。他们要熟悉时尚、潮流、色彩、流行款式和目前上市品种,他们要了解我们的竞争对手在做什么,我们发展的方向是什么。有这个基础,我们才能作出更明智的决定。

    因为,虽然凯马特、Target和沃尔玛都属廉价零售店范畴,但各自特点不同,分工各异。我们要抓住自己的主要顾客群,不希望在同一种商品上竞争,要与众不同。制造商应抓住这个切入口。他们若了解我们对手的动向,就应帮我们朝不同方向发展。

供应商如何才能够达到这一目标?

    他们应到西方实地看一看,参加西方的贸易展。虽然花钱,但他们必须深谙国外市场。10年前,是我们提供设计、告诉他们该生产什么,他们只需懂得如何制造产品就行;但是,现在,贸易公司都不再仅仅从事单纯的贸易业务,它们同时也是设计所,设计自己的产品,开发自己的专有市场。所有制造商都应拥有设计队伍,自己设计产品。这样,你就可以说:“凯马特,这是我们的设计,是专供你们销售的产品”。与我们合作的供应商应该这样对待市场。

受访人: Rick Harrison
凯马特副总裁
电话:+852 28233111
传真:+852 28652341
电子信箱: rharriso@hongkong.kmart.com
翻译:张大敏

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