纵观商界，许多显赫一时的企业正力图挽回其昨日辉煌，如通用汽车（General Motors）、西屋电器（Westinghouse）、IBM公司、Kmart（编者译：凯马特）、迪吉多公司（Digital）及西尔斯公司（Sears）等。与此同时，我们可以看到康柏（Compaq）、沃尔玛（Wal-Mart）、英特尔（Intel）及微软（Microsoft）等新兴企业与这些老牌企业分庭抗礼并翼羽渐丰。为什么这些6、70年代的成功巨子在8、90年代却竞争力减弱，陷入难以化解的困境？个中原因既简单又迷离。

    这些曾经辉煌一时的企业在管理完善、注重底线收益的等级架构中依然运作自如，因而只会零敲碎打地做些逐步改善。然而，它们的强劲对手已经重新定义了，现在还依然在改写着企业成功的规则，使其业绩显著提高。

    直至最近，许多这些曾经显赫一时的企业仍执迷不悟、固守成规，无视管理思想新时代的到来。因此，象IBM、西屋电器、Sears and Roebucks（编者译：西尔斯锐步）公司等企业在重塑自我及其经营方式的竞赛中被摔在后面，自是情理之中的事。

    这种管理思想的新时代，我称之为企业组织的新思维。它基于以下6条原则，对企业自下而上的组织和管理方式做了再定义。

    -- 企业组织是最关键的竞争优势。

    -- 员工参与是最有效的控制。

    -- 全体员工都能显著增加价值。

    -- 横向流程是建立高效企业组织的关键。

    -- 应该围绕产品和顾客设计企业组织。

    -- 有效领导是企业组织高效的关键。

惟有变革

    企业组织的新思维明晰了构筑21世纪高效企业组织的基础。其基本出发点是，搞好企业组织的设计和管理可以提供最关键的竞争优势。要在明天激烈的竞争环境中获得成功，企业必须尽量采用横向流程、提高员工参与度，必须有高瞻远瞩的领导来管理企业。

    这种新思维现在已初露端倪：

    企业管理层次剧减。大型企业中越来越常见的是单一的管理层次，但同时又有两、三层的汇报协商关系。

    我们今天所熟知的工作职位正在消失。每个人都需要具备不同的技能，需要迥异于从前的事业成功观念。

    教育培训愈加注重于同仁互学、终生学习、自我管理以及解决问题的技能。

    巨型企业举步维艰，在其努力提高竞争力的过程中，导致数百万人失业。

    对此，怀疑者也许会问：“今天涌现出的管理创新和变革到底有何不同？我当经理以来不是一直也有各种各样新的管理时尚和潮流出现吗？零基预算、跨职能团队、质量周期等一连串‘新的’管理实践不是也革新20世纪7、80年代的管理吗？”

核心观念

    诚然，长期以来管理时尚源源不断，这一点我毫无异议。但我并不认为，今天出现的又是一种管理时尚。今天，人类邮以来第一次面临着惟有变革才能生存的困境。更重要的是，今天的变革代表着一种新的管理思想模式。自从大型等级式架构刚一出现就主宰着企业的那种命令加控制型的旧思维现在寿终正寝了。

    摒弃传统的企业组织方式，转向新的管理思想模式或企业组织新思维，现在不会、将来也永远不会是一个简单的、无关痛痒的变革过程。它不仅需要企业组织改变其设计、构造和运作的方式，还需要员工行为的改变。

    新思维的第一观念是：一个企业要想以其竞争对手无法效仿的方式运作，其管理体系、流程和结构是创立竞争优势的关键。企业有了合适的组织结构，可以更快推出新产品，更好提高产品质量，更快捷、全面地满足顾客要求。这与传统的等级式架构完全不同，它们认为企业的竞争优势来自强大的财务、人力和自然资源，打入市场的能力以及不同一般的技术。

    从某个方面来说，着重于企业组织和管理以赢取竞争优势，并非什么新鲜玩意儿。企业组织时刻都在想方设法做好自身的管理工作，只不过是一直在传统框架中打转。它们惯用现成的管理方式，如职位说明书、业绩评估制度及等级式管理架构等。它们相信，只要对这些方法运用自如便可赢得竞争优势。

现实例证

    新思维方式认为，卓越、利落的企业组织方式比传统等级式企业组织方式能更好适应今天的劳动力队伍、全球竞争及技术的现实要求，可以带来重大的可持续竞争优势，但必须进行跳跃式的变革和重大的业绩改善，而非渐进式的不断变革。

    越来越多的可靠证据表明，管理实践可以带来竞争优势。1995年，我在南加州大学“有效企业组织研究中心”所做的一项研究发现，在“《财富》1000大”（Fortune 1000）企业中，积极倡导员工参与并实施全面质量管理的企业，与不太运用这些管理方式的企业相比，其资产回报率（22.8%比16.6%）、销售回报率（10.3%比6.3%）和整体生产率都要高。

    来自企业的大量事实证明，具体的管理实践也对企业有影响。例如，摩托罗拉（Motorola）的宣传画册设计数据显示，该公司在培训上的投资回报率是30:1；施乐（Xerox）则称，它们通过与工会合作，使生产成本下降了30%。宝洁公司（Procter & Gamble）多年来一直宣称，其工厂内采用自我管理团队使其生产成本削减30%以上。

成功的见证者

    每个企业组织必然要用某种方式控制员工的个人行为，否则无法实现为之共同奋斗的集体目标。企业组织新思维中的控制，简单说来就是，让顾客和企业外部市场来控制员工的行为，而不是靠一套等级制度、程序或监督人员来约束他们。

    要把控制交给市场和顾客之手，整个企业组织架构必须重新构建，使员工可以从顾客口中了解到顾客对他们的表现和他们回应顾客需求情况的反馈。这种引导员工业绩的方式，是企业主管和管理系统力不能及的，因为只有顾客才是成功的最终见证者。

    新思维要求废除等级式控制方式，运用能促进员工有效参与的以下各因素：提供经营战略、流程、质量、顾客反馈、事件及经营绩效的信息；传授有关工作、企业及整个工作系统的知识；授予在工作诸方面采取行动和决策的权力；奖励经营绩效、个人成长、能力及贡献。只要这4个因素定位得当，就可以利用员工参与来实施有效控制、协调组织行动。

    新思维把谁为企业组织的产品和服务增值的传统等式颠倒了过来。它不停迫使员工以下列方式为企业组织的产品和服务增加更多价值：完成更复杂的任务、自我管理和控制、协调自身与其他同事的工作、提议好点子更好地完成工作、开发新产品和服务顾客的新途径。这与传统等级式的模式形成鲜明对比，因为在传统等对式架构里，低层员工只能唯命是从，做些低附加值的日常工作，而高级管理层则从事高附加值的工作，如组织设计、制定战略、协调不同团体和职能部门的工作。

    新思维中，报酬水平与专业知识之间的关系比较简单、直观。工作中一般属于主管人员和行家的管理职责，员工却承担起来，他们可以因之得到高报酬。这样一来，本该由报酬丰厚的经理或技术能手增加的价值实际上却由一般员工实现了。

共同目标

    新思维极少强调等级式的汇报关系，更加注重横向或平行关系。这种新思维认为，创造高速度、低成本、硬质量和善于创新的企业组织，横向关系是关键。

    生产同一产品的所有员工聚在一起，目标一致，生产出设计和制作上乘产品的机率就大为提高。同样，服务某一顾客群的所有员工聚在一起，他们就会跨出服务流程中自己本职的工作，慢慢开始主动了解和关心如何服务顾客。这使员工对不同的工作和顾客更积极主动，从而为顾客提供更好的服务和产品。

    这样还能导致更快的决策和服务，因为信息不需上报、由上一级进行综合和判断。员工在与顾客或产品接触时可以即时做决策。在瞬息万变的经营环境中，这是至为关键的优势。此外，横向关系的企业组织比等级式企业组织需要更少的控制系统，因而减少了管理层次，降低了总体成本。

    新思维还指出，要想使不同专长的员工密切配合，企业应该围绕以产品和顾客为中心单位把他们组织起来。这种观点同控制源自顾客和市场、重视横向流程、需要各级员工显著增加价值等观点密切相关。

    要使新思维的这些观念付诸实际，必须让每个员工都加入这样的单位，使他们看到自己的行为如何影响企业组织的业绩。换句话来说，他们的心中必须对企业及企业的成功有个准星。只有这样，每个员工才能感受到是市场在引导他们的行为。他们是在服务某一位顾客或经营某一种产品。只有让员工深切感受到了这种业务参与感，新思维才能显出锐器之利。

    新思维的核心是领导艺术，而非等级式管理。领导艺术要求高层经理创建关键系统、制定战略方向。他们最能为企业增值的关键在于，能制定企业组织的发展日程、把握经营环境中影响战略的条件。

新典范

    缺少具有这种领导艺术的人，新思维企业组织会象失舵的船一样随波逐流。家俱生产商Herman Miller（编者译：赫尔曼米勒公司）的长期领导Max De Pree（普里）退休后，不幸落入了这种境地。由于找不到合适的继位人选，公司历史上首次出现业绩问题。

    在新思维企业中，领导应分布在企业各处，而不应限于顶层。这一点至关紧要。创建更扁平、更为横向的组织结构，减少传统的控制方式，这一切都要求每个人都更多地掌握领导艺术。举例来说，团队如果没有一个或一组领导人不断向团队成员提出挑战、帮助团队理清轻重缓急、解决团队业绩问题，很少能取得成功。

    新思维的6条原则为创建有效企业组织清楚地树立了新典范。它们一起构成从头建立新型企业组织的基础。与支配我们20世纪生活的企业组织相比，这种新型企业组织全然不同，而且更为有效。现在，我们面临的挑战是，掌握这些原则，并将其融入企业组织的基础之中。

    原文摘自From the Ground Up: Six Principles for Building the New Logic Corporation”一文。Jossey-Bass Inc., Publishers公司（San Francisco, CA 94101）1996年登记版权。

    作者Edward E. Lawler III是研究企业组织设计及有效企业组织的国际知名学者和作家。杨志强译。