在面对不确定性时，首先要做的是对不确定性的来源有所认识。不确定性通常来自三个方面：宏观经济、竞争或技术变革。宏观经济包括增长、衰退、行业周期或者大宗商品市场的波动。竞争威胁不仅来自现有竞争对手，还包括新进入者。这些威胁可以表现为大企业所拥有的规模经济效应和对渠道的控制优势，或同一价值链上的其他企业进行的纵向整合。技术不确定性涵盖的风险种类繁多---从新的竞争平台到替代技术。后者不仅取代一家公司现有的核心产品，它还会使公司的整个技术和产品开发计划不合时宜（比如，在真空电子管之后出现的晶|体管，在打字机之后出现的个人电脑，在电报之后出现的传真机）。

       在认识了风险之后，接下来要做的是对风险进行实实在在的分析。从价值链的视角出发，管理人员可以评估企业应采取什么样的根本措施，来逐个化解与企业基本战略相关的种种风险。价值链包括三个环节：研究和开发、运营、销售和服务。在价值链中，有很多举措可以降低蕴藏在不确定性中的风险，并形成新的战略选择。

研发环节：
充分发挥投资的作用

几乎每个公司都从事某种形式的研发，既包括满足客户需求的产品和技术开发，也包括为了了解市场、界定客户需求和评估竞争对手而进行的典型的产品管理活动。研发事关一家公司的竞争力，即它是该公司区别于---并且战胜---竞争对手的基本手段。在此意义上，研发可能是支持分销网络的技术开发和IT基础设施建设，也可能是开发下一代的电信交换机。

      最有力的研发手段能使企业避免无谓的冒险；通过开发某项技术，企业可以降低失败的风险。在面对宏观经济引发的不确定性时，研发手段应当充分发挥研发投资的关键作用。例如，企业可以开发供多个细分市场使用的产品平台，以减轻某个行业不景气所造成的负面影响。此外，企业可以将技术的应用范围扩展到相似市场，或将知识产权授权给他人使用。例如，微软公司已经成功地将Windows操作系统从台式机拓展到便携式设备，而同时Palm则通过授权使自己的产品无所不在。

      研发中的竞争性手段同样有力。例如，参加标准化组织使企业能对技术标准的发展趋势施加影响——同时还可能使标准朝着该公司具备竞争优势的方向发展。

      然而，产品领先是研发中最有力的手段。你所拥有的专利和其他专有知识使竞争对手在产品特色、质量和产品问世时间或销售成本上处于劣势。在当今世界，企业之间联系紧密，它们常常通过结成研发联盟取得竞争优势。联合使企业能够专注于核心技术或核心竞争力，而在辅助设计要素或辅助技术上依靠合作伙伴。英特尔（Intel）参与无线局域网市场的例子说明了这一点。起初，英特尔单打独斗，但没有达到预期的目标，公司转而通过大量补贴OEM厂商（原始设备制造商）的营销活动，积极与其合作，与此同时限制竞争对手与其合作，从而牢牢掌握了整个移动计算的产业链。

      一个公司的研发组合也是化解技术不确定性的一个手段。有效的研发组合必须均衡-研发项目的确定和研发顺序的安排都会有风险，企业必须主动管理风险。明确了研发项目，或称为投资总盘子之后，企业的管理团队才能确定哪些是投入目标。对于整个公司来说，这相当于确定对某个业务单元的最大投资额，而在业务单元一级，目标应当更加明确，即明确到底是投资于开发新技术，还是新功能，抑或保持工艺的领先，以及投多少，诸如此类。通常，不同公司的投资项目各不相同，但是确定投资项目的作用在于使企业能提纲挈领地管理自己的产品组合。

      在战术上，研发序列中的每个项目都有预期完成时间。均衡的研发组合会考虑这些项目的时间安排；如果短期内市场低落，公司会让队列中好的项目延后完成，等待市场好转。风险对冲也是一种手段。当不清楚哪项技术标准会长期占据上风时，公司应该在多个战线上分别出击。电信业中3G标准的竞争是个很好的例子。GSM和CDMA平台各有拥护者，很多大电信设备制造商在两个领域内都提供解决方案。尽管并行技术开发代价高昂，但是它可以有效地降低风险。

运营环节：
增强供应链的灵活性

最广义的运营包括材料采购和进货，将原料转化为最终产品，并将产品交到客户手中等所有活动。传统的管理思想认为，效率是成功运营的关键---效率就是充分使用资本性资产和将员工生产力最大化。在这种思维方式下，企业把工厂建得越来越大，采购的设备越来越复杂。当然，这些资本投资加剧了不确定性，增加了产品的固定成本，使得销量低的产品无利可图。

      有效的运营手段使企业供应链及其他运营活动的内在灵活性得到改善，并因此提高企业在生产中启动、停止、减速或加速的能力。抵抗宏观经济波动的运营手段侧重于熨平生产高峰和低谷。外包是显而易见的一个手段。委外制造（CM）可以帮助企业应付需求突增的情况，而且通常不需要什么资本投资。不过，世上没有万灵药。这种关系在需求旺盛时也蕴含着巨大风险，因为代工厂商可以对客户挑挑拣拣。

      归根结底，外包要取得成功---无论是制造、信息技术还是业务流程的外包，关键是以战略的眼光看待代表企业能力的核心竞争力。企业不能把这些领域内的活动外包，必须对它们进行投资，以便取得并保持竞争优势。

 

      很明显，在运营环节中，优秀的运营能力是战胜竞争对手最好的手段。能够做到低成本生产（或其他类似要素）的企业将会取胜。降低成本最有效的办法是实施精益生产。以产品为中心组织团队、流程化生产、以需定产、设备的快速更新和其他精益生产概念，可以增加各级别员工的盈利意识，使企业摆脱对规模经济的依赖。

      专有生产流程或专有技术同样可以使企业略胜竞争对手一筹，也可以抵御不确定性。此外，新技术使企业可以积极寻找低成本的生产基地，把生产放在海外，公司不用什么都自己做。如此，企业可以在保持完整的运营控制力的同时，在很多领域内一劳永逸地优化其成本结构。

      在面对技术不确定性时，负责运营的管理人员还需要强调灵活性。产品设计/工厂设备甚至员工技能都得有足够的灵活性，才可以保证产品快速推陈出新。

      要保持技术的长期竞争力也会有不确定性，在此情况下，建立合资企业既可以降低风险也可以减少对土地、厂房和设备的投入。定期、彻底地进行标杆管理，可以使企业建立一套预警系统，防止内部和外部运营能力出现不匹配。比如，厂商必须在新产品开发与生产能力之间保持协调。通过标杆管理，将绩效趋势记录在案，厂商可以发现产品开发周期和达到规划产能的周期之间可能出现的不匹配。标杆管理使企业在决定到底是建立合资企业还是外包时有了事实依据。

销售和服务环节：
重新界定并加强客户价值

销售和服务是面向客户的活动，这些活动促使客户购买产品，能够维护并提高产品的价值。销售和服务包括渠道开发和定价，以及客户支持和保修服务。使用这些手段的目的是重新界定客户价值，并通过提高服务质量或利用合作伙伴的产品和渠道，尽可能地扩大公司的市场份额。

      为了降低宏观经济波动带来的不确定性，企业可以签订长期服务合同。当然，在签订这种合同时公司可能不得不提供高比例折扣，但是此类合同的价值在于服务所带来的稳定的现金流。此外，折扣还能给公司带来其他好处。比如，在经济陷入低谷时，客户常常推迟采购资本性设备。建立了牢固的服务关系后，一旦以后经济恢复增长，企业在把握产品销售机会时就处在有利位置。

      对于劳动力密集型的销售渠道，特别是那种每月要完成一定销售指标的销售渠道来说，宏观经济的波动给它们造成了巨大的压力。通过与渠道伙伴合作，企业降低了对基础设施的投资。这种伙伴关系可以在地域或产品线的不同层级上以多种形式独立存在。此外，与渠道伙伴合作使小型企业可以在全球的舞台上竞争，从而有助于化解某一地区经济所特有的风险。

      服务的价值不仅在于保持生产设备的运转，通过提供超值服务，企业可以使自己与竞争对手区分开来。比如，信息管理的内容应该不仅限于设备性能，而且还要让客户更好地理解产品环境。几家大型包装消费品制造企业管理它们在零售商处的库存就说明了这一点。除了给客户提供服务，这种做法还使制造商的销售额上升。由于拥有了消费者消费习惯的宝贵信息，厂商可以按销售点的不同有针对性地配置库存。

      为了降低技术的不确定性，企业之间可以进行合作，向客户推出一体化解决方案，而不是各行其是。建立以市场为导向的联盟使企业可以解决客户的全部问题。这种联盟还使企业把注意力放在核心竞争力上，释放了资源，加速企业在核心竞争力上的创新。

      比起其他部门来，服务部门受技术的影响更大。技术变化不仅是提供了诸如客户关系管理（CRM）这样的工具，而且改变了服务部门的基本结构。

      随着产品的逐步成熟，基础的支持服务承受巨大的成本压力。企业必须积极寻求能够有效降低成本的技术创新，并更好地理解在客户眼中是什么东西构成优秀的服务-只有这些东西才带来价值。国内的呼叫中心可能对新的、复杂的和高利润率的产品有用，但是当技术成熟并得到大规模应用时，第一或第二级别的支持服务常常可以外包给海外公司做。

从战略出发，区分风险主次

很明显，企业的基本战略决定了不同来源的不确定性应得到何种程度的关注。比如，成本领先战略明显地与卓越运营---以最低成本生产和分销产品的能力---相联系。然而，研发同样对如何设计产品、进而获得成本领先地位有着重大的影响。

      因此，对成本领先者来说，至关重要的是了解技术是如何影响成本的，否则将会措手不及。比如，苹果公司（Apple）在2003年4月推出iTunes。在产品推出后的第一个月内，下|载次数就超过三百万（每次99美分）。苹果所做的是唱片公司一直做不到的---让人们为下|载音乐付费。公司还改变了音乐分销的成本结构。亚马逊（Amazon.com）长期以来是领先的在线CD销售商。现在它不得不仓促应战；毫无疑问，它的销售额大受影响。

      以创新为竞争基础的公司必须密切关注技术趋势和竞争对手的动向，因为这些因素通常可以直接影响到研发。公司得在运营上下功夫，克服供应链瓶颈---库存过量和达产延期常常会妨碍新产品的推出。高效的运营是创新的关键推动因素之一。

      同样的，对以服务为竞争基础的企业来说，除了提供有竞争力的产品和服务外，企业还得重视技术。它们必须了解新技术是如何影响其主要产品和关联产品的---如果它们提供的是增值、系统性|服|务，则更应如此。

      以为石油工业供应产品的制造商为例。原油价格是这个行业价值链的决定因素。当原油价格上升时，勘探活动活跃，对该制造商的产品的需求增加。公司遵循的是产品创新战略，比起竞争对手，公司的产品经久耐用、性能更好，因此公司产品的价格较高。对这家公司来说，技术创新至为重要，但是管理人员发现，过长的预测流程和过多的现场库存妨碍了新产品的推出。

      管理团队知道，如果公司缺乏足够的灵活性以应付意料之中的变化，市场预测将起不到作用。所以，它着手将价值链的各个环节精益化。

      公司重新安排生产流程，推迟产品设计的最终确定，大幅降低了成品库存。这一措施连同自动补货和增加向客户的生产厂直接供货一起，既降低库存又提高了订单履约率。更重要的是，它缩短了从计划到供货的周期-整个过程缩短了几个月时间，公司变得更灵活，可以快速推出后续产品。

      将此概念推而广之，公司重新设计产品开发流程，保证所有产品的开发都考虑了部件设计的因素；这样一来，库存进一步降低，生产速度也快了。除了这些在运营和研发上的改进，公司开发的自有软件工具能提高客户的生产力并推动了公司核心产品的销售，使公司享有技术领先的声誉。

      总之，通过充分运用价值链中的各种手段，如通过利用产品的共性，将运营能力推进到世界级水平以及开发增值服务使产品线更加完备等办法，公司提高了研发投资的价值。

      所有企业都面对各种各样的不确定性，它们中的大多数不要求企业采取任何行动。对企业战略、不确定性的来源以及它们与价值链的关系有清晰的了解，是企业采取建设性---而且是可能带来利润的---行动的前提。

    原文经许可摘自管理咨询公司PRTM（www.prtm.com）的网站。龚浩译。
     Marco Waco是PRTM的业务主管。Roger Wery是PRTM的美国西部和亚洲地区战略部门的负责人。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。