新加坡航空公司启动了一项创新的"未来工程"，趋势科技公司津津乐道于自己的"系统性创新"，宏公司实施"大规模再造工程"，而三星电子公司则在"全面数字化"的统一理念指导下不断推出自己的新产品。

    无论亚洲的这些领先企业如何为项目命名，其目标只有一个：创新。

    形势逼人是显而易见的：在世界东、西半球两个方面的压力下，本地区的企业为了实现领先或维持领先的地位，必须不断努力。在地球的那一边，消费者的需求越来越严格，亚洲企业的西方竞争对手也出现了复活。在地球的这一边，竞争的压力则来自中国企业，他们正独立地寻求创新的方式。此外还有一种根本的力量在推动着竞争的发展，这就是，一个公司一旦取得成功，其竞争对手就会马上出现在它的身后，密谋着窃取这家领先公司的客户，生产出更好的产品，提供更周到的服务，以及不断地改进自身的流程。

    问题在于，"创新"这个字眼和亚洲公司并没有多大的关联。亚洲很多公司甚至没有启动任何创新活动。人们普遍认为，这一地区的增长是建立在低成本的劳动力和模仿性的产品之上，这些产品容易赚钱，但是没有什么创新可言。一些观察家的分析甚至更进了一步，他们认为缺乏创新的根源可以追溯到二千多年前儒家思想主导下的社会结构，这种社会不期望经理人挑战现状或者质疑权威。

    此外，也看不出研究与开发成为企业十分重要的优先工作。管理作家迈克尔·哈姆林（Michael Hamlin）指出，本地区的大多数创新都是企业针对当地市场的具体需求，应景性地推出不同的产品，还谈不上真正意义上的产品开发。这一说法得到了香港教授C.Chan的认同，他告诉《亚洲周刊》："亚洲的研究和开发几乎没有基础设施，而美国已经依靠投入大量资金，在技术开发领域处于领先地位。在亚洲却缺乏这样的资金推动力。"

    本地区的领先公司正在致力于改变这种现状。他们使用非常有力的战略，推动亚洲创新的发展。这些战略可以总结为四个方面：文化（Culture）、联系（Connections）、能力（Capabilities）和客户（Customers），即所谓的"创新的4C"。

文化：流程背后

    两年前张明正名列ZDNET评选的"25位亚洲杰出领导人"榜单时，这位趋势科技公司的董事长兼首席执行官不假思索就把创新文化作为公司成功的关键要素。他说："趋势科技时刻都在关注系统性创新。"

    趋势科技公司是反病毒和互联网内容安全软件及服务领域的世界领导者。这家总部位于日本东京的公司在美国加利福尼亚州的Cupertino建立了它的北美总部，业务遍布全球。除了来自中国台湾的张明正所提到的，趋势科技还获得了埃森哲公司（Accenture）和台湾《天下》杂志合办的"卓越服务奖"第一名。该奖项是为了奖励在台湾地区以提供具有全球竞争力的客户服务为基础的经营模式取得突出业绩的本土和跨国公司。趋势科技公司被公认的效力已经转化成为稳定的业绩。该公司的客户重复购买率超过了90%，去年的销售总额近3.6亿美元，比上年同期增长了50.9%；纯利润达到6430万美元，增长了93.7%。

    对于趋势科技公司来说，这些数字是该公司经过深思熟虑建立起来的创新流程的结果，这个流程已经成为该公司文化的基石。该公司把它的创新流程分解成一系列相互关联的要点。虽然此流程是在该公司的软件开发中建立起来的，但是它也容易适用于产品和服务的开发。这些流程的要点包括：

    ●需求：这一步要确立那些支持产品的商业模式的产品特性。

    ●计划：接下来是进行可行性研究，建立模型，进行任务估测，制定计划，以及建立团队。

    ●设计：紧接着要创建产品的架构，然后明确在未来的扩展性、绩效影响、可维护性、模块的再利用和设计的最后审查。

    ●质量保证：这一步包括测试计划／测试方案、测试自动化和模拟。

    ●人力因素：在这一步，趋势科技公司的人员研究其产品用户的行为心理，计算培训成本/服务成本，进行产品可用性的研究和本地化定制。

    ●文件化：这最后一步确保产品和流程是可以重复开发的。

    系统性创新还要求组织必须安排各成员之间的相互合作。这就要求趋势科技公司把产品研究团队固定为所有创新活动的中心，其他的一切都围绕这个中心来运转。产品研究团队的主要工作是建立所有的产品模型，进行可行性研究，以及项目设计和管理。而其他团队的贡献都是投向这个工作核心，包括通过营销工作获得来自顾客的关键反馈、来自技术研究部门的贡献、以及来自一个名为"趋势领导者"的团队的建议。为了激发个人创新的积极性，该公司为专利的申请设立了一个激励计划。但是为了确保不错过更多的机会，该公司的企业文化也强调，并不是所有的创新都由自己来做。

    系统性创新的一个重要特点是创建两个路线图。一个是界定公司感兴趣的一般领域的"技术路线图"，另一个是把"技术路线图"转化为上述的产品开发流程的"产品路线图"。举个例子，该公司可能将"无线安全"界定为一个技术路线图，然后通过"产品路线图"开发出市场接受的无线安全产品。

    如果创新文化对失败没有一定程度的宽容，那么它将是无效的。根据公司产品的性质，趋势科技努力使这种对失败的宽容最小化；而根据公司服务的性质，新加坡航空公司则努力扩大对失败的宽容。新加坡航空公司在早期就通过业内领先的做法建立起声誉，包括向乘客提供免费饮料和耳机、传真机、个人电视屏幕和电话、具有竞争力的舱内娱乐节目以及商务舱和头等舱服务的再创新。该公司要求所有的员工加入创新的行列，通过使用像"员工点子行动"计划这样的机制，保证新创意不断涌现出来。

    这些再创新意味着该公司也避免不了松劲的现象，所以它必须努力在创新上有突破。当然它也知道，并不是每一个创新都是成功的。因此，它迅速地取消了一些服务上的创新，比如传真机，该公司已经早早就取消了提供传真机的服务。

能力：创造知识

    亚洲一些领先公司的经验表明，为了能够创新，你必须具备创造知识的能力。《创造知识的公司》一书的作者野中郁次郎和竹内弘高描述了日本公司怎样着手创造新知识，从而帮助自己生产出成功的产品和技术。他们说，知识有两种类型，一是存在于手册和程序中的显性知识，二是从经验中学习和从比喻、推理中间接交流而获得的隐性知识。日本最好的公司之所以成功，关键在于它们将隐性知识转化为显性知识的能力，这样的公司包括本田、佳能、松下、NEC、日产等。

    松下公司对家庭面包机（世界上第一个全自动的家用面包机）的开发就是一个好例子。当设计者对和面机制不满意时，一位软件程序员在大阪国际酒店拜见了面包大师，领会了和面的隐性知识，并将信息转告给了产品开发工程师。此外，该书作者还指出，有利于创造知识的最好的管理风格，既不是自上而下型，也不是自下而上型，而是他们所谓的"自中间向上、向下型"，也就是中层经理人在高层经理人的理想和基层的狂热现实中搭起沟通的桥梁。

    同样的流程在本田公司也可以看到。该公司的市场营销人员就曾经站在美国的公共停车场，观察美国人如何开关自己的汽车后面的行李箱，然后将他们的发现转交给设计师和工程师。这说明，由于消费者的喜好经常变化，所以知识也需要不断更新。

    创造知识同样也是新加坡航空公司"未来工程"创新行动的基石。在活跃创新思维的长期规划和流程的帮助下，新加坡航空公司一直保持自己是航空业顶尖的公司之一。该流程通过发挥公司中聪明的年轻一代的创造力，开创了公司的未来。"未来工程"依赖3项支柱实现了创新：一是趋势，指那些永久改变航空业的趋势；二是研究，即通过研究而发现机会并选择最有前景的机会；三是论坛，在这样的论坛上，该公司所谓的"未来一代的工人"有机会与公司高层决策者直接对话。该流程同时还确保从处于公司高层的老一代，到带来新鲜血液的年轻一代之间，一代接着一代人的创新能够源源不断。

    此外，创新不能被看做是一种纯粹的左脑型、程序化的活动。有一些企业领导人恰恰就是从混乱的状态中进行创新的。位于新加坡的创新科技公司是电子娱乐产品的世界领导者。该公司董事长兼首席执行官沈望傅以独特的创新方式而闻名。他曾说道："当每个人都朝着这条路走时，我会选择另外一条路。机会就是这样发现的。"沈望傅的领导风格就是在明确的框架内管理混乱状态。他说："你必须在有序和混乱中取得平衡。如果你过分注重结构化，你就会无法动弹。相反，你如果过分混乱，就会崩溃。"

顾客：满足需求

    对于像新加坡航空公司和趋势科技公司这样的创新者来说，另一个关键因素是洞察顾客的未被满足的需求。

    新加坡航空公司采取协调一致的努力和顾客保持联系。这些努力包括飞机飞行中的调查，顾客专题小组会议，以及对顾客的每一次赞美和抱怨迅速地做出反馈。该公司把从这些渠道获得的信息和和其他一些关键数据整合起来，建立每季度的"服务绩效指引"，作为全公司密切专注的信息。该公司对顾客的细分，比它的大部分竞争对手都要好。该公司通过向"PPS俱乐部"的重要顾客定期送去特别的问候、特价服务和专刊，保持跟这些常飞顾客的良好关系，而达到钻石级别的老顾客则可以享受更多优惠。

    张明正把他的趋势科技公司获得"卓越服务奖"，认为是"我们的以顾客为中心的战略和经营模式得到了高度的认可。我们决心继续倾听顾客的意见，预测他们的需求，并相应地开发我们的产品和服务"。该公司"企业保卫战略"的创建就是一个很好的例子：顾客日益要求该公司在病毒爆发的不同阶段-从防御到遏制，再到清除-帮助他们，该战略就是应这种要求而创建出来的，它目前已经在全世界广为运用。

    总部位于中国台湾的计算机制造商宏公司，把创新和更广的环境联系起来，这就是：市场和服务。该公司的创始人施振荣在接受《远东经济评论》的一次采访中说："创新跟市场紧密相连。创新的风险是很高的，如果你的市场太小，你就没有动力去创新。"因此，他瞄准了中国大陆这样一个大市场。正如他所说，中国市场将为亚洲公司提供一个更好的创新环境。

    施振荣还看到了更为广阔的顾客服务创新的空间。

    "如果你回顾一下IT业过去20年的发展，就会发现大部分的创新是由技术推动，而不是市场推动的。未来的创新在于顾客服务。"为此，宏公司已经投资3亿美元，在未来5年内建立起一个针对服务的研发部门。他继续说道："我的愿景是，我们能够进行非常全面的顾客需求研究，使创新能够成为一个产品、一项新服务、甚至是一个新的经营模式。"

联系：协调创新

    顾客可以推动创新，但是假如缺少正确的内部联系，创新就不会发生。《24/7创新》一书的作者斯蒂芬·M·夏彼洛（Stephen M. Shapino）指出，创新发生在"不同矩形之间的连线上"-他指的是组织结构图中表示不同部门的矩形之间的相互联系和依赖。"创新思维来自于建立起来的联系：部门之间的联系、创意之间的联系、公司之间的联系、或者是行业之间的联系。把焦点放在联系上，可以使一个组织更为自由地在一个简单结构的指导下进行改善。"

    皮特尼·鲍斯（Pitney Bowes）也得出类似的结论，而且更进一步向人们推荐怎样通过技术建立起这样的联系。在一项名为《为创新传递信息：通过信息传递建立创新的基础结构》的研究中，皮特尼·鲍斯总结道：成功的信息传递（messaging）不仅帮助企业更好地运转，而且实际上加强了促进创新的思维。"如果说知识是创新的原材料，那么信息传递就是我们处理并把知识转化为创新的途径，"该研究报告的另一位作者梅雷迪斯·费希尔（Meredith Fischer）说，"也许公司不能控制作为纯粹人为过程的创新活动，但是它可以通过控制围绕在创新周围的'机制'，以创造一个适于创新的环境。"结论很简单-信息传递使得人们可以分享思想，而这恰恰能够激发创新。

    这对于公司的经理人意味着什么呢？这意味着，他们应该尊重自己和所在团队的自然工作节奏，否则，失去了与团队沟通文化的联系，他们创新的能力将会受到抑制。因此，经理人要运用信息传递工具和人力资源，对思维和任务进行细分、排序和计划，主动地忘记下一项目阶段，直到它成为当务之急。

    对于公司来说，相应的对策是千方百计地鼓励员工发展创新的基础结构，利用信息传递的实践来组织他们的工作。如果员工们不能使他们的思想与行为和更大的目标和全局相协调，他们就无法进行创新。公司虽然不能强制创新的发生，但是它们可以创造一个环境，在这个环境里，通过鼓励使用高度个性化的信息传递工具，以及鼓励和员工的互动，从而促进思想交流，推动创新的发生。

    三星电子公司的成功表明了建立联系的价值。该公司的数字一体化创新战略使得像TFT LCD显示器这样的尖端技术可以整合到诸如全彩手机等市场领先的产品上。该战略还确保三星的多种业务实现了真正的整合综效（synergy）-一个被滥用但是仅有极少数公司才得其精髓的词汇。

    就在几年以前，三星电子还在忙于避开越来越糟的经济状况，而几乎无法盈利。它采取了重点在于削减成本和人员的战略，并为了减少劳力成本而外包一些业务。但是现在，它已经是DRAM及SRAM半导体和彩色监视器市场的全球老大，在闪存和微波炉方面是全球老二。在手机上，它也攀升到了全球第三。去年，当世界上许多电子公司陷入衰退的沼泥时，三星电子公司却创造了年度和季度销售额的新记录，该公司2002年的总销售额和净利润分别比上一年增长了105.1%和166.8%。

    这些业绩来自于该公司多种业务的整合综效，而这种整合综效又是依赖于这些业务之间的紧密联系和相互协调的。三星的首席执行官尹钟龙正在把公司的这种战略推进到家庭网络化领域，也就是运用技术将电脑、电话和其他家用电器连成网络。尹钟龙相信三星比它的竞争对手具有一些更大的优势。"在家庭里，无论是电视和个人计算机，还是音响和录像设备，它们将全部被连成网络并由手机来控制。音频、数据和图像之间必须实现一体化。"实现这种一体化的能力是三星电子的核心优势。尹钟龙相信，虽然一些技术公司也许懂得个人计算机，但是他们未必懂得如何通过连接并利用电话来启动咖啡加热器，或者如何使用作为家庭网络一部分的视频和图像技术。

    任何受技术影响的业务都可能要受到非连续性变革的影响，而这种非连续性变革又常常是技术的变化所引起的。因此，公司必须能够很好地驾驭这些变革。驾驭的秘诀是什么？宏公司的施振荣提供了一个答案。"大规模的公司再造，"他说，"一个公司应该每5年就实施一次大规模的公司再造。"

    由于这些亚洲公司开创了创新的先河，创新也许会在本地区扎根并为其他企业所效仿。正如惠普首席执行官卡莉·费奥里娜（Carly Fiorina）所言，这里拥有所需要的人力资源"原料"。她说："我们最具创造力和技能最好的人员中，就有在亚洲公司雇用的。"

    然而，在越来越多的亚洲公司跟随着三星、趋势科技、新加坡航空和宏等领先创新的公司之前，怀疑仍然存在。费奥里娜说："创新意味着实验，有时则意味着愿意接受失败。一般认为，东亚地区的人们害怕失败，不敢反驳上司。这些都已经抑制了创新。我认为，亚洲的人们正在越来越认识到这是一个迫切需要解决的问题，但是解决这个问题需要付出艰辛的努力。"

作者Jet Magsaysay是本刊顾问，陈珊珊译。