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开心的员工才能让客人开心(第1页)

时间:2016-10-08 09:27:46 来源:品牌建设 阅读量: 作者:豪禾品牌咨询
从前厅到行政酒廊,曹军微笑着和遇到的每一位员工打招呼,举止言谈间透露着酒店人特有的亲切与谦和。"员工就是我所服务的客人。"这位人力资源总监说,"我的职责就是让他们工作得开心。"

       在人力资源领域工作过十多年的曹军,三年前加入上海万豪虹桥大酒店出任人力资源总监。他很享受与员工打交道的这份工作:"虽然有时候偏于琐碎,但看到他们愉快地工作,顺利地成长,真的令人非常安慰。"他也毫不掩饰自己对万豪管理理念的欣赏和推崇:"我为不同的酒店集团工作过,可以说万豪文化是最优秀的。在人力资源管理方面,精髓就是:照顾好员工,他们才能照顾好客人。"

       万豪国际集团,连续7年被美国《财富》杂志评为"100家最佳雇主",在拥有超过10万名员工的企业中排名第二,也是惟一一个上榜的美国酒店集团。今年九月份刚刚度过四周岁生日的上海万豪虹桥大酒店,就是这个集团旗下2,600多家酒店中的一家。

首先让员工满意

你在不同的酒店集团都做过人力资源工作。在你看来,万豪的人力资源管理和其他酒店相比,最大的特色在哪儿?

       谈到这个不同,我需要先介绍一下万豪集团的酒店文化,这与其他地方是有很大差别的。虽然酒店业都崇尚"客人第一"或者说"客人是上帝"这样的道理,但是在对待员工方面,有些酒店会不惜牺牲员工的利益去迎合客人的需要,他注重的就是客人买单,营业额上升。这样短期效果可能很好,但从长期来看,会失去人心。而万豪酒店文化的特色,是首先让员工满意、让员工开心。因为服务客人的工作是由员工来完成的,如果一宣传画册设计名员工不开心,那么他所服务的一百个客人可能都会不开心。

       作为人力资源部,员工就是我们的客人,我们的主要责任就是围绕着万豪文化"以人为本"这个精髓,服务于员工,让他们工作得开心、满意。所以,人力资源部,是除了市场销售部门之外,在万豪集团里最受重视的一个部门,这与很多酒店都不同。

       说到"以人为本",不是放在口头上那么简单的。举一个例子,我曾经碰到过一个员工,在自助餐台上吃东西。当时我问他知不知道这是给谁吃的,他回答说:是给客人吃的,但是因为那天中午员工食堂的饭菜不合胃口,他一口也没有吃。现在三点钟了,他肚子非常饿,所以就在餐台上拿了些东西吃。其实单纯以这个情况来说,我处分他当然是没有问题的。但是要通过这个现象去看到背后的问题:是不是员工食堂的质量需要提高呢?我后来了解到当天员工食堂饭菜的反馈确实很不好,并不是他一个人的反映,虽然他走得过分了一点,但是这让我们思考,怎么把员工照顾得更好,才能避免他去犯错误,影响到正常的营业。如果员工饿着肚子站在丰盛的餐台前面,他满脑子都是"我很饿,我要吃东西",哪里还谈得上什么五星级的服务呢?

       这个小例子说明了一点,就是当员工出现问题时,我们应该首先反省是否有些地方做得还不够。不是粗暴的指责和批评,而是劝导与辅导,坐下来和员工谈,看看这些问题背后的故事。可能是酒店系统有不当的地方?或者是培训要加强?还是主管的沟通关心还不够等等。我们的任务就是找到问题的实质。所以万豪文化中,人力资源管理非常的人性化,这就是我们最大的特色。

注重软性适合度

您认为什么样的人能够适应万豪虹桥酒店的这种文化?招聘时通过哪些方式找到这些适合的员工呢?

       招聘首先要分清几个层次。比如招聘管理人员和招聘一般的操作人员是很不同的。

       对于管理人员,除了他要满足一定的知识、技能要求之外,我们需要比较有耐心、通情达理、不武断、善于分析的人,这是由万豪的酒店文化决定的。如果员工犯了错误,经理马上就指责、批评,而不是去沟通、分析,这是不符合我们要求的。我通常会设计一些小问题来了解他的处事性格和管理风格。比如说,一个候选人提到他的爱好是看书,那么我可能会随意地问他:一般看书会看多久?他回答说,如果有兴趣的内容,两三个小时没有问题。这其实能从侧面说明他的修养和耐心。因为现在这个时代,能花几个小时读书的人并不多,大多数人比较浮躁。另外,对候选人过往的经历我也很注意分析,如果他在一些文化与万豪差异很大的酒店任职时间很长,比如说10年左右,那么他在管理思路上,基本就已经形成了很深的烙印,我们也不太愿意接受。因为风格一旦形成,要改变他是很难的。所以对于管理人员,我更重视的,是他在文化、风格等软性问题上的适合度。

       对于一线员工,招聘的难度比以前要大很多,因为现在酒店业发展很快,竞争激烈,人才的储备资源相对就不是那么丰富。但是我们的宗旨没有变,就是要挑选适合于服务业的员工。同样除了技能以外,性格、气质、人品都要考虑。如果招聘的时候不注意这些,那可能就会出现一些问题。我举个例子,有一天在大堂酒吧,一位侍应生把烟灰缸放得略重了一点,这桌客人就和她发生了冲突。其实是小事情,客人要求她道歉,但是她没有,而是去辩解,结果就吵起来,并且还伤到了客人。这名员工后来被酒店解雇了。这件事是我失败的一个教训。招聘面试时我也和她聊过,但没有发现她性格深处"倔强"的一面,个性太强。

       在服务行业,有时候员工是需要牺牲一些个性的,特别对于一线员工来说更加重要。所以,以后面试时,我就会故意给他们造成一些困难和不如意,看他怎么去应对,是不是很容易发怒或急躁。我们需要相对外向的员工,但是要有些韧性。

       遇到客人和员工之间发生冲突的这种情况,你们都会处罚员工吗?

       我们的原则是这样,客人和员工之间的冲突,如果是我们服务不当造成的,那毫无借口,肯定会处理员工;但如果是客人无理取闹,侮辱了员工,那我们是绝对站在员工这边支持他。因为这种情况下,如果酒店不维护员工的利益,就会失去更多的人心,也和我们的文化自相矛盾。

       是不是所有的员工进来,你都会对他进行面试?你们的招聘流程是怎样的一个过程?

       除了临时工和实习生以外,我都会去见。招聘流程是这样,我们有位人力资源经理,他先负责大多数的面试,然后到我这里,接下来会见相关的部门经理、部门总监;如果是经理以上级别,总经理会最后面试一下。人力资源经理主要了解面试者的性格、人品、过往的经历、为什么离开原来的职位;部门经理侧重判断他的技能水平;总经理和我的面试都只有5到10分钟。凭借我们多年的职业感觉,来判断他属于什么类型,适合什么职位。一眼看过去拒人于千里之外的人肯定不适合我们这个行业。通常一个候选人站在我面前,我会观察他走路的样子、他的微笑、他的仪态、他怎么去完成一个动作。然后和他交谈五六分钟,完全是类似朋友那样的闲聊,不一定涉及工作。

       在这五分种的闲聊中,你发现过不适合的人吗?

       这种情况比较少,但是也有的。一般来说,我要支持我的人力资源经理,如果他给我的候选人,我老是枪毙了,那也是不正常的,他的工作也会没有信心。所以我发现不适合的,基本是定位方面的问题,并不代表面试不成功。比如他可能更适合另外一个部门,而不是自己应征的这个部门。对人力资源经理来说,他的任务是补洞,在他眼里满是洞,而我眼里没有洞,更多考虑的是这块材料是不是适合。他和我,大家站的角度和高度不太一样,所以有些不同的看法。

员工自己提出来

员工招聘进来之后就存在一个职业发展的问题,这也是万豪集团人力资源管理比较有名的一个部分。你们的培训制度是怎样的?

       万豪的培训制度从低层到高层,分为许多级差,每一个职业发展阶段都有相应的培训计划,每位员工必须参加完成,并列入考核的指标。员工级每个人都有万豪文化、技能方面的培训;从主管升到经理,要参加大概10个月的基本管理技能培训;从经理到总监,有8个月的培训;从总监到总经理,还有6个月的课程;总经理级也还有一个课程。所有课程都是由总部来设计的,万豪有200多人专门负责课程的设计。包括一队、二队、青年队、少年队的培训都有,从我做了这么多年酒店来看,万豪集团是最完整的。

       员工是不是可以自由选择一些跨部门的培训?

       员工可以自己提出来。万豪与别的集团的一个不同点是:不希望员工做老实人。万豪文化创造一种氛围,鼓励员工敢想、敢说,并且帮助他们实现想法。例如一个员工告诉我说他想做总经理,请我帮助他设计一下如何来做,这也可以。我告诉他,做总经理大概要15年,每一步需要哪些条件,你需要学习哪些东西,接受哪些培训等等。员工有想法,不需要预约,随时可以找我聊。他来说了,首先要肯定他这个想法挺不错,然后再问他原因,给他一些建议,安排相应的课程。

       内部转岗的例子太多了,前段时间有个秘书,她做了三年,希望可以试试做其他的。因为她对酒店十分了解,英文不错、气质不错,很适合与客人打交道,所以我推荐她去做宴会统筹,现在做得非常成功。所以酒店鼓励大家去想,有想法才会成功。

       现在万豪虹桥的中高层经理中,内部提拔上来的比例有多少?

       中高层经理的来源,我有两个比喻:一个是外部的空降兵,一个是内部的陆战队。我们集团的目标是80%陆战队,20%空降兵。凭良心说,实际上还达不到。这主要是因为发展得太快,万豪集团现在中国区有35家酒店,目标锁定是500家。仅仅在上海,明年就要新开12家,按每个酒店40个经理的标准,就需要大约500位经理。所以集团也赋予我这样的重任,赶紧发展自己的人,同时引进外面的人。这里面,培养自己的人更重要,因为他懂万豪的文化,知道管理的风格、模式和系统。

       现在我们实际做到的比例是3:7,内部培养30%,外部招聘70%,离8:2的目标还差得很远。据我所知其他酒店2:8甚至1:9的还有很多。所以万豪集团现在非常重视继任者计划,就是每一位经理,在岗工作时就必须选出三个继任者。例如我的职位,我就要挑选出第一、第二、第三共三位候选人,其中一个也不排除从酒店外部去找。如果我们坚持这样做下去,将是世界上无可比拟的一个集团。

       这三个继任者是怎么挑出来的?

       这不是靠拍脑袋,而是根据内部选拔体系,要尽量避免主观倾向性。比如我的人力资源经理、培训经理,他们都可以是我的继任者。还缺一个,我也可以从集团的其他酒店中,选择工作、气质、技术好的人力资源经理,把他作为一个继任者,因为万豪鼓励集团内部人员的流动。我要在三个人中间进行评比,还要逐个谈,确定候选人的位次。在我的继任者计划里有三个人,每个人的特点、个性、想法完全不一样,包括我的观点,这些全部都会备案。如果有一天我走了,我就会告诉总经理,可以从这三个人中任选一个,具体我和他们每个人的谈话,他们职业发展的下一步规划,都可以从记录里面查到。相当于完成了一个体系,就是内部选拔。

       选择继任者,绩效考核在里面起什么样的作用?

       对经理级的绩效考核,万豪有一些量化的指标,包括营业额、客人满意度、员工满意度、员工离职率这些都是硬指标。在选择继任者时,绩效是其中很重要的一部分,但不是简单地看指标。结合绩效,我们会分析他是不是"ready to move",看这个人是在成长阶段,还是已经成熟了,有几种不同的状态。三个继任者的情况都有一份长达8页纸的评估结果,汇报给总经理。并不是把名字和考核结果报上去就够了。

提供压力和动力

万豪集团在酒店业里,薪资福利很有竞争优势。那么员工是不是会产生惰性心态,没有激情和动力继续提升自己?

       这种心态是可能存在的。但我们现在最大的好处是机会非常多,那些顶尖的人都有机会得到发展。这是无形的力量,有时候你逼着他、压着他往前走,不如让他看看光明的前景,让他自觉地去努力。比如明年万豪集团在全国需要500个经理,很多都是要从集团内部选拔的。我们让员工了解到位置真的非常多,全国你都可以选择。那么这样的竞争选拔,会给那些总是处于中游的员工带来一些压力和动力。

       昨天我就和一个部门经理谈过这个问题,我说你在这个位置已经很久了,其实只要再往前跨一步,再努力一把就会有大成就,他听后恍然大悟。

       所以你认为让员工看到更多的职业发展机会,比加薪更能够激励员工?

       对。另外,我们加薪也是根据考核的结果,一共三级五档,严格拉开级差。让付出更多努力的员工能够得到更多的回报和奖励,这也是为了避免员工产生随波逐流的惰性心态。

       除了加薪之外,还有什么其他奖励员工的方式吗?

       加薪不可能每个月加,即使每年加也是有限的。所以在奖励员工方面,是人力资源管理在操作上很有弹性的部分。万豪的做法是积分,专门有一个证书:Guest Service Awards(客人服务奖)。比如得到一封客人的表扬信,可以获得一个小贴,5个贴换一枚奖章,鼓励为客人提供优质的服务。每年,集团在全球、亚太区、中国区都会评选最佳经理、最佳领导者、最佳员工等等;我们酒店每个月、每个季度也都会评选最佳员工和最佳管理人员。

       榜样管理是非常重要的,这其实不是很新鲜的东西,很多酒店都会这样做,但关键是怎么做,是不是有诚意。在员工食堂我们做了一个名人堂,所有在职的最佳员工的照片都会贴在上面,非常漂亮。虽然我们有奖金、免费入住酒店房间、去其他国家的万豪酒店度假等等相应奖励,但这种荣誉感比所有物质奖励更加有效,我们更注重满足员工的心理需求,对荣誉感的追求。

       万豪的人力资源管理文化,有没有针对中国文化作一些调整?

       是的。原汁原味的万豪文化在美国是讲究自觉性和发挥人的能动性。西方人才的基本素质和受教育程度相对要高一些,而中国员工普遍存在一种等人来管的心态,有人管他就做,没人管他就放松要求。所以万豪文化真正要在中国得到完全地贯彻,大概还需要相当长的时间。在这期间,调整是难免的。

       在美国,万豪酒店的合同是开放式合同(open contract),只有起始日,没有终止日,但在中国我们也是根据这里的文化做了相应调整,合同是有日期限制的。另外,比如说很多中国酒店有"过失单"管理的办法,一个员工拿到三张就会被辞退。万豪文化里本来没有过失单,而是劝导与辅导,和员工沟通他的问题,让他改进,而不是让他走人。现在我们把"劝导与辅导"和"过失单"结合起来,用前者的头,用后者的身体,合起来去执行。也就是说,我们既要体现万豪的企业文化,碰到特殊情况,我还要能够保证一些强有力的手腕去解决。这在中国现阶段也是非常现实的一个问题。

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