当设计师在设计一所房子或办公楼时，他会考虑这儿需要包括适合走动的区域、各房间之间要能互相“沟通”，要有方便进出的出入口，还要具备看得见建筑外部环境的功能。令人满意的建筑师会在其设计中精心布局过渡区域、门窗系统，如此才使得最终的建筑与众不同。

　　以供给为根本的企业优势战略也需要类似的功能，我们指的是一个企业必须在心里将支持供应商视为其击败对手、迎合客户的一个途径。要做到这点，首先要拥有职能交叉的信念，坚信供应商能够起到至关重要的作用。引入功能交叉的信念就好比在一栋建筑中囊括了门窗、过道、天井和门厅一样，在协作思想的指导下将正确的功能交叉要求传递给供应商，从而发挥其价值潜力，这种能力将起到关键作用。

 　　在不断变化的商业环境中，往往是高管们定下如何看待供应商及其战略重要性的基调。在一次关于供应链成果之于商业成功的意义的演讲中，办公用品零售商Office Max分管供应链的执行副总裁斯通（Reuben Stone）道出了个中机密：必须反复向公司的CEO说明供应链的重要性。

 　　将供应商促成的业绩与公司的战略财务份额挂钩，能够为供应链部门赢得战略部门的称号，这将从高管层那里为供应链管理赢得两项至关重要的权益：合法性和财务支持。合法性是指根据它在公司里的重要性，给予其能够发挥内部影响的行政权力；财务支持是指供应链部门拥有各种优先权利，能够通过初期预算的优先分配审核（如冻结、削减或裁撤）。

　　不幸的是，在大多数公司，由高管层给予的这种支持并不充分，CEO们只希望各个业务和职能部门的主管各司其职，有点成绩即可。如果连那些主管都不相信供应商能为企业带来战略效益，那么即便高管层非常支持供应链，也无法强迫这些部门主管超越传统方式，使其去与供应方合作。那么，以供应方为基础带来的竞争优势也不会进入他们的视野。

 　　企业通常都是由负责供应链的主管承担与供应商的沟通联系任务，而其它职能部门重点关注的只是长期供应商提供的有竞价优势的合同。但是，这样的正面进攻鲜少发挥作用，“职业采购”才能带来价值的逻辑并不比“业余人士”利用闲暇管理一下供应商的逻辑更有说服力，采纳后一种逻辑的企业会将同样的供应商视作可信赖的伙伴，认为他们具有独特的技术能力与运营能力。

 　　有趣的是，如何将供应商整合进事业版图是由三项基本事务构成的一个整体功能：了解如何运用供应技能；了解你自己的业务和供应商的业务，以及后者如何对前者产生的影响；深入了解供应商和它的员工。企业内部的职能分工涵盖了这三点要素的后两条，但是在对这两个领域没有进行深入评估的情况下，就将这两方面事务从内部各个职能部门中抽取出去，然后全权交给专门负责供应环节的所谓专家，这种做法注定会失败。取而代之的战略做法应该是建立杠杆作用，调节接受供应服务的内部客户已有的元素，而注入一些他们尚缺的元素。创建价值同盟，而不是为了控制权你争我夺。

 　　所以，企业要达成的目标是动员全公司而不只是单独一个供应链部门参与供应管理，通过全公司与供应商互动合作的方式创造竞争优势。这事关企业文化与心态的转变，同时也是踏上创新之旅的激情所在。

　　创新是一个职能交叉的过程

 　　创新是竞争优势的灵魂。在充满竞争的市场中，是只让供应商参与目前的业务，还是让他们也参与到对新创意的价值创造中，是区分企业只是普通地利用好供应商还是将其纳入竞争优势中去考虑的指标之一。直接一点说，后者意味着让供应商加入到产品的设计和开发中来。

 　　传统的供应链管理中优先关注的重点，是诸如低成本控制和对供应商关系的掌控等，这是产品设计/发展（PD）部门经常绕开供应工作的主要原因。而要了解是什么因素推动那些部门推出新产品以从顾客那里获得更多收益，你就要认识到，在采购和供应管理过程中必须将生产的成本意识与顾客觉得物有所值的消费需求及意愿整合起来。而筛选供应商能增强此过程的创新性。

 　　因为日常的突发事件——如供应短缺、成本压力、质量问题等——造成的紧急情况通常都会造成创新工作被后延，然而这也正好创造了适宜的环境条件，使得供应方能够直接向所需部门提供服务。

 　　过去15年无数的研究成果都证明了这一点。产品成本的80%都是在前期投入的，正因如此，很多采购专家将创新采购称为“早期介入”。“购买”创新性意味着企业要采取一些像成本回避这样的措施，同时也要认识到除了控制成本之外，在产品研发当中供应服务还能发挥更大的作用。事实上，只有供应商在产品研发周期中适时发挥作用，新产品才能具有消费价值（除了成本划分的业绩之外）。因此，当企业以职能交叉心态对供应商敞开研发进程，它将收获惊人的回报。

 　　布埃尔（Ken Buell）是宝洁的首席科学家之一，Victor Mills Society曾向他颁发奖章，以表彰其在婴儿用品专利和产品创新方面所做出的贡献。他经常直接与供应商一起工作，对于将采购引入开发项目的时机把握得无懈可击。他了解何时该让业务专家和技术专家碰头，也知道如果能及早考虑潜在供应商，就能为研发过程提供更多可供选择的供应商。

　　三种重要的内部联盟

 　　通常，供应链部门渗透到其它内部职能部门中的目标，只是为了管理他们在供应采购方面的花费。其实他们可以考虑一下另一种可能性，就是与其它内部部门并肩合作，加强公司发掘、利用供应商的能力。

 　　当其它部门也参与到公司其它领域的供应工作当中时，这些部门就会以更开放的态度在各自的预算开销方面进行合作。

 　　这方面特别重要的三个职能部门分别是财务、法律和IT。在很多公司里，这三者与供应部门领导之间的关系相当紧张。相较于公司的其它内部机构，以及那些直接面对顾客的终端产品部门，企业与供应商的往来关系通常都没有得到重视。所以在这方面做出改变，就能够产生根本性的影响。

　　1.财务：所有职能部门通力合作虽然就以下两项职能来说，都是以货币形式结算，并且还具有共同的目标（低成本和增加收益）上海品牌定位公司，但是财务部门和供应管理部门的确具有差异性。他们之间的敌对状态是因为存在着这样几个主要的冲突问题。

 　　其中一个冲突问题是可信度。财务报告显示的实际成本变动会导致产生截然不同的节约要求。采购方倾向于根据预测数量夸大价差，然后吹嘘直接降低了成本。事实上，多数公司都会流失一部分这样节约下来的成本，因为权属问题上出人意料的总成本、缓慢的新供应商认证过程以及潜在的商品市场价格浮动等等因素，它们都会抵消掉节约下来的金额，并代之以成本免除。

 　　此外，预测的数量和各类产品总数极少与实际情况相符，而对间接开销来说情况则更糟，只要在预算之内，各个部门的预算执行人都会把采购上省下来的钱花到其它项目上去。最后，财务部门只会着眼于会计年度（而非自然年），由于种种因素，他们对于“真正”到底节省了多少，总是争论不休。

 　　另一个冲突在于监管。在大多数公司里，财务部门负责监控资金，只要谁能找到一些资金，他们都会因此得到奖励。财务分析师们定位资金流向，在与竞争对手或者最佳参照标准进行比较后确认差距。这就迫使供应管理部门在面对公司的高级管理层时必须为自己辩护，说明他们公司的情况为什么与其它公司的情况不尽相同。

 　　考虑到公司里多数受供应商影响的商业流程都有部门交叉的特质，有时候距离参照标准的差距既是不同职能部门与供应商之间的关系所产生的结果，也是采购部门或者供应链本身造成的结果。

 　　有家公司的供应链高管部署了三道防线，藉此来化解财务部门和供应管理部门之间总是十分棘手的关系。首先是要求财务部门为核实所有的成本节约提供财务支持，尤为重要的是为核实每个业务单位的成本免除数额提供财务支持。这是运作良好的采购团队经常采用的方法。最初的财务支持最终演变成为一种合作的关系，帮助供应管理方的投入（软件、职员总数、预算）争取财务支持，同时也分派一些专职财务人员协助开展对供应商的管理。

　　第二道防线是进行内部控制（IC），既开展审计又着手帮助解决审计尚未发现的缺口。

 　　最后一道防线就是对寻求财务帮助的请求做出回应。例如，出于税务原因，收购导致新成立的不同法人实体必须将供应合同合并到一起，此时纳税机构就会寻求财务帮助，而负责联络财务部门的供应主管就会成为提出此类请求的中间人，这将大大有助于建立更加稳固的财务关系。

　　2.法律：订约的联盟

 　　供应链管理者们通常都视法律部门为一种障碍，认为它会阻碍他们对市场做出及时反应。不仅如此，他们还认为法律部门的人都在玩弄文字，像行政人员和“履行”合同的“正常”人根本无法理解他们所使用的晦涩语言。但从另一方面看，法律专家们通常又会觉得供应合同的措辞过于含糊，回避了最致命的风险和一些关键条款。当公司在艰难时期孤立无援时，此种处境造成的很多管理问题其实都是法律专家早在协商期间就已经指出来了的。

 　　将法律专家和供应链专家联系在一起，借此建立持久的供应合同人才中心，这是很多公司针对这一问题所采用的解决方案，比如IBM、和宝洁等都是如此。向价值链条上的供应方这一端输入资深的、有声望的人才，这仅仅是建立法律/供应联盟并让供应商发挥最大效用的第一步，这个人才中心必须包含：

 　　经商的独到方法——双方应该在商业需求、战略以及商务模式等方面紧紧捆绑在一起。

 　　培养双方对对方工作流程的认知，当急剧变化的市场不断改变供应商的杠杆位置，双方应了解自身该起到什么样的作用。

　　就具体的法律条款与问题，公司能在什么样的灵活程度上达成共同协定。

　　在比如决定每条法律条款的备选谈判立场等方面具备商业灵活性。

　　具备一个高效的订立、签署合同的流程。

 　　3. IT系统：通力协作、共享信息在当今的虚拟世界中，信息本身连同挖掘、收集、整理和使用信息的能力一起构成了竞争优势的重要组成部分，当涉及到供应商和客户等外部机构时更是如此。但是负责管理信息流的部门却往往与那些引入供应商的部门处于高度对立紧张的关系之中，这是为什么呢？

 　　术语是其中的一个因素。信息技术所使用的行话过于艰深以致难于掌握；除此之外，随着技术本身的迅速演变，这些术语也在不断改变之中。

 　　视角是其中的另一个因素。当一切都进入电脑、软件以及数据管理架构，实现标准化是当务之急。IT部门希望工作流程符合软件要求，而不是其它的什么方式。

 　　奖励和管理预期也是一个因素。IT部门的工作涉及信息存取，什么都得确定无误，且要具有可预见性，计算机系统要求百分之百的正常运行。管理预期就是要在保持低成本的同时却具高可靠性。但是，供应是与不确定性共存的，市场、供应商和供/需平衡是不确定的，甚至在某些时候是不可预测的。

 　　最后一个影响因素是优先权设定。在为IT系统争取财政预算的竞争中，通常商业供应链的内部与客户那一端会得到重视，相较而言，供应商的这一端却会被忽视。

上海品牌策划公司

 　　当以上两个职能部门通力合作时，公司的投资回报以及贯彻商业模式的能力都将是惊人的。这意味着找到一条超越双方各自立场的新途，将事业带向新的境界。

 　　如果企业意欲在供应链中创造职能交叉的信念，并藉此获得竞争优势，那么就要投入时间、精力，还要主动去了解供应部门以及其它职能部门的视角。这里的关键在于去认识不同的部门是如何运作，而供应商们又如何能够去改善其业绩表现。

　　原文经许可摘自 Stephen C.Rogers所著The Supply-Based Advantage: How to Link Suppliers to Your Organization’Corporate Strategy一书。作者登记版(s) 权。该书由美国国际管理协会的分支机构AMACOM出版。陈晰译。

　　该书英文版可向位于新加坡的 McGraw-Hill Education (Asia)索取。

　　Stephen C.Rogers是辛辛那提咨询集团（Cincinnati Consulting Consortium）高级咨询师，主要研究采购和供应管理。他本人还在塞维尔大学（ Xavier University）担任兼|职教授。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。