在互联网时代，让人们与最重要的东西联系上才是问题的实质。因为，创新和价值基本上都来自人们的这种联系。员工与能帮助他实现成长的人之间的联系，与企业目标之间的联系，与他从事重要工作所需用到的资源之间的联系，对企业绩效有着极为重要的意义。

　　在互联网时代，让人们与最重要的东西联系上才是问题的实质。因为，创新和价值基本上都来自人们的这种联系。闭门造车不会产生新创意，新创意来自人们之间的互动。当人们联系在一起，事情就变得有序了—团队将努力工作，新产品将及时推出。在一个想法产生并成为现实的过程中，这种力量是显而易见的。当人们停止了接触，战略会土崩瓦解，投资者可能抽资离人，管理人员可能被驱逐，关键员工可能离开。或者更糟糕的是，他们虽然留下了，却满腹牢骚。

　　既然联系是如此重要，那么就经营业绩而言，哪些联系才是最重要的呢？

　　以下三种联系对企业绩效最为重要：

　　• 能帮助员工实现个人成长和职业发展的人际联系；

　　• 让员工与企业目标联系在一起；

　　• 让员工与他从事重要工作所需的资源联系在一起。

　　与他人之间的联系

　　把人与人联系在一起，是为了建立和维持一种具有高质量人际关系的目的明确的网络。人们在一起工作得融洽与否，会影响到组织的方方面面。

　　以西南航空为例。西南航空每年搭载的旅客超过7,000万，公司发现，员工之间的关系对旅客有着巨大的影响，它是企业在这一竞争激烈的行业中取得成功的关键。“把员工与员工联系在一起就是一个关系打造的过程，”西南航空已退休的员工与领导力发展高级副总裁里德利（David Ridley）说,“我们彼此如何相处，彼此之间的关心和照顾，都延伸到了顾客中。”

　　学习和知识是企业关注人员联系的第二个重要理由。因为人们是通过人际关系来学习如何处理复杂的工作，管理不易相处的同事，或者驾驭公司政治。有调查表明，人们对工作的了解，有超过70%来自同事之间的日常交往。麻省理工学院的一项研究表明，工程师和研究人员向他人求助以获取信息的可能性,是从诸如文件或数据库这样的资料中获取信息的五倍。这是因为大部分知识都储存在人们的大脑中，而不是储存在数据库中。

　　关注人员联系的第三个原因，是人际关系加强了人与组织之间的感情纽带。人际关系能促使员工付出额外的努力，也可能阻碍员工付出额外努力。当员工觉得他们的心声有人倾听，同事之间能相互关心，并且他们的工作受到重视时，他们会更加努力工作。密歇根大学的达顿（Jane Dutton）发现，一次高质量的一对一交谈、电子邮件交流，或一两句激励的话都会给当事人以信心，使他们前进的脚步更加轻松。并且重要的是，可以使他们获得更强的执行力。

　　创新是企业关注人员联系的第四个原因。孤立状态下少有创新。一个人可能只拥有一块拼图，而创新者善于找出其他相关的拼图，并将他们拼凑到一起，从而创造出价值。辨别哪些人善于想出新创意，哪些人善于实现它们，以及创造可供他们发挥的条件是领导者的一项重要工作。

　　与企业目标的联系

　　要让人们对工作产生一种目标感，需要四个条件。第一，他们必须对工作有一种内在的激情。他们必须热爱工作本身，日复一日地热爱，无论它是写代码，还是与客户交流。他们必须认为自己有必备的技能，同时还必须觉得这份工作给了他们拓展和成长的机会。

　　第二，当人们处于一种反映他们身份和核心价值的社群时，他们会觉得这份工作很有意义。当人们觉得他们属于该社群时，就会更加尽职。对创新来说，培养归属感也是很重要的。

　　第三个条件，是培养一种对组织及其使命的荣誉感。当一个团队或者组织反映了人们的核心价值，并且为更大的社区所高度重视时，就会发生这种情况。以谷歌为例，谷歌以其生机勃勃、充满活力的工作环境而著称。同时，它也是一个肩负着整合全球范围信息使命的公司。它注入10亿美元建立了公益子公司Google.org。这也加强了员工的这样一种感觉，即他们的公司担负着一个比挣钱伟大得多的使命。

　　谷歌的创始人之一布林（Sergey Brin）知道，要实现持续发展就必须为关键人才创造一种“大胆的”长期挑战。其中一个例子是打造自动翻译系统—一种可以把网页翻译成各种外国语言的技术。这一挑战为谷歌的工程师和搜索专家们提供了“一座可供攀爬的‘技术上的珠穆朗玛峰’”。这也是一个令全球受益的理想目标。

　　最后，当员工清楚地理解了组织的战略方向及其工作对战略所起的作用之后，就会拥有一种目标感。有研究表明，在高速成长的公司中，84%的员工了解组织的方向；但在低速发展的组织中，只有52%的员工了解组织的战略方向，并觉得他们的工作与此有直接关系。

　　与资源的联系

　　通过让员工与可以帮助他完成工作的重要资源联系在一起，可以使他们具备管理知识、技术、时间和空间的能力，从而提升业绩，更好地适应变化。在公司处于快节奏和决策日益复杂化的时期，员工能否接触到这样的资源，以及他们是否觉得自己有人支持，对他们的业绩来说非常重要。

　　然而，管理资源的难度比过去任何时候都大了，部分原因是人们被信息淹没了。信息泛滥所造成的“数据烟幕”令决策更复杂，创造力被扼杀，业绩也受到损害。

　　并不是只有信息泛滥这一项会耗费人们大量的时间和精力。徒劳无功的会议、糟糕的沟通，以及模糊的目标，消耗掉了五分之二的工作时间。对预算缩减以及其他工作不安全因素的担忧，造成了令绩效受损的额外压力。如果员工将精力都花在担心这个担心那个上，他们的注意力就会从实现组织期望目标上转移。同时，也会令他们埋头于琐碎的事情，阻碍他们放眼全局。

　　员工需要时间和空间去从事重要的工作，并且应该被允许冒险。很不幸的是，这种缓冲空间被许多组织革除掉了。由此导致的结果是，快速的节奏妨碍了清晰思考和有效行动，减少了学习时间，造成了破坏工作关系的异常压力。为了掌控当今工作场所狂风骤雨般的变化，慢可能比快更好。

　　四种途径创造联系

　　让员工与员工联系在一起，让他们拥有目标感，以及让他们与做好工作所需的资源联系在一起，都可以刺激创新，提升业绩。然而，那些可以帮助组织中高级人才取得更好业绩的联系不是偶然产生的，而是通过设计达到的。

　　通过下面四种实用办法，领导者可以创造出促进学习、加速决策、释放员工活力、发挥员工知识，以及使他们充满伟大目标感的联系。

　　1、新员工战略。企业的领导者和管理人员只有四到六个月的时间，来让新员工融入一个组织的文化。然而，管理新员工的传统方法缺乏计划性和目的性。

　　让我们以一名新员工为例。她刚入职时充满活力，富有想法并且拥有自己的人脉关系。然而，在最初的几个星期里，组织灌输给她的是一堆与实际工作不相关的杂七杂八的介绍性内容，新员工因此而感到困惑和失望。当新员工表现欠佳时，组织在他身上所做的投资也就遭受了损失。由于浪费了时间，干扰了工作，损伤了士气，与新员工搭档的老员工的业绩也受到了损害。

　　与其给新员工铺天盖地的信息，将其关在教室中，或者让其做几天的在线培训，不如巧妙地让他们融入工作和组织文化中。第一步是尽快让新员工与可供其学习的关键人物联系上。比如，宝马公司就有意识指定导师帮助新员工有效适应宝马文化，为他们提供必要联系。

　　新员工必须尽快进入角色，为老员工所认可。为了保住最初成果，获得多方支持，他们必须放弃原来的做事方法，既要学习新环境所需的工作方法，同时又要保留他们带来的新思想。与其让新员工马上投入项目中，用老方法做事情，不如鼓励他们多看多听多提问。否则，新员工将难以适应新环境。

　　2、鼓励讨论当前的绩效。大多数人都会对年终或年中的绩效评价感到焦虑。沮丧和得不到认可，可能积郁心中几个月或一整年，直到决定命运的那一天才能得以释放。

　　事实上，你完全没必要那样。鼓励员工大胆讨论当前绩效的领导者，比那些遵循老规矩—一年进行一到两次绩效评估—的领导者取得更好的业绩。例如，绿色货运公司（Green Cargo，一家大型的瑞典运输物流公司—编者注）要求管理人员每月都要与直接下属进行谈话。他们会评估员工在三个月以内的绩效，评估其优缺点。接着再制定出改进技能和满足特定目标的计划，以与公司总体战略保持一致。在谈话期间，员工要对业绩和妨碍业绩实现的因素进行阐述。

　　作为领导者，推动有效谈话的方法之一首先是问问自己“如何才能更好地服务下属”。接着是听取下属关于如何才能取得更好业绩的建议。接下去，真诚与员工讨论你认为他可以在哪些方面做得更好，员工本人认为他能做些什么。但是，不要让员工觉得他是惟一受质疑的对象，从而激起他反抗的本能。

　　3、培养社群。自从企业领导者认识到社群对于学习、创新和执行的强大作用，社群已在许多组织中得到应用。例如，对生物技术公司的研究发现，培养了社群归属感的公司比以官僚等级制度运作的公司有更高的效率。

　　社群还有其他作用。它为人们提供了一个共享身份、共享归属感和支持的“天堂”—一个研究复杂事物和变化的地方。它也是吸引人们献身的强大磁场。人们不会对离开一个法人实体（如一家大公司）太在乎，但他们会在乎离开朋友。

　　从更实用的角度看，比起传统的组织结构，社群可以让管理过程变得更快速、更有效。例如，在石油公司，围绕重要项目（如深井钻探）所形成的实践社群（CoPs），将跨地理学和组织学方面的人才聚集到了一起。通过帮助组织对顾客需求变化做出迅速反应，改善供应链和理顺产品开发过程，实践社群为组织节约了数百万美元的资金。

　　4、设计物理空间，培养联系—创造有助于集中注意力的环境。当一个团队在同一个工作场所担负着共同的使命时，对物理空间进行设计可促进信息交流。同时，这也是关系团队是充满活力还是死气沉沉的关键所在。

　　麻省理工学院的艾伦（Tom Allen）通过研究发现，当座位之间的距离超过30米时，技术人员之间交流的频率会大大降低。座位的接近与否，以及布局如何都很重要。当沟通和交流是工作流程的关键要素时，开放式工作场所的总体效果一般会比封闭式办公环境好，充分的交流有助于形成其他条件下难以形成的非正式网络。

　　办公空间的布局最终应根据组织的近期目标来设计。从总体上来讲，尽管一流组织都重视物理空间布局，在员工需要的时候，他们还会给予其必要的弹性。例如：为正式合作而设计专门的团队空间；提供有利于集中注意力的安静的工作场所；提供用于放松、头脑风暴，或者仅仅是让你与同事偶遇的非正式区域。但同时，他们也关注其他因素，如允许员工控制灯光，因为这会影响到员工的动力、工作业绩、健康和舒适感。

　　高质量的联系，对于达到以下目时是有感染力和有效的：在领导者与员工之间创造一种高度信任的关系；建立一种现实的使命感和目标感；创造一个资源、时间、预算和空间的缓冲区。通过上述方法，那三种类型的联系便可创造出一种自我强化的提升机制，推动组织改善业绩。

　　德勤公司登记版权。李冬译。

　　Robin Athey是德勤公司组织业绩研究室主任。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。