在工作中，你或许为了评估而费尽心机。无论你怎样设计方案、改变名目，效果总是不理想。久而久之，你也变得麻木，评估工作渐渐流于形式。

同样，哪些始终热心想做好评估工作的人最终也会大失所望。他们急欲为员工提供建设性的反馈意见、制订改进计划与目标。然而，评估结果不理想的员工只是对数字成绩斤斤计较，而对收到的意见和建议置之不理，主动交流也极少。员工对待面谈，虽然也表现得彬彬有礼，但却是敷衍了事。有些人会因此产生戒备心理，还有人会愤愤不平，其结果必然会对正常的工作关系产生影响。管理人员知道评估工作是自己份内的事，但还是禁不住地自问：“我哪里做错了？”有些人会因而自责，更多人会把这种结果归咎于员工态度恶劣，不肯接受善意的批评。

每次评估结束后，人力资源部门听到的抱怨声不绝于耳。而实际上，对每一次评估，人力资源工作人员总是依据以往的经验，尽量制订出一个人人满意的方案。他们重新调查、设计评估的步骤、规模和形式，希望能在一种更加融洽的气氛中完成评估所要达成的目标。他们精心组织评估前的培训，兴致勃勃地引入新的评估手段。结果是老问题又出现了：经理人员对评估丧失了信心，评估过程拖拖拉拉，员工怨声载道，投诉不断。人力资源工作人员发现，他们所做的一切而只是在那里制订标准、监督实施、最后收集一大堆谁也用不着的废纸而已。

这样的情况司空见惯：培训没有成效、产生了抵触情绪，即使再出现其它意料之外的糟糕结果，人们都已经见怪不怪了。大多数人会认为这样的评估不准确，应当作废。因而，人们希望对评估工作给予调整并期待出现预期的效果。

但是，不管你怎样努力，结果也没有好起来。问题的症结不在于参与评估的人，而在于评估系统本身。进行评估所设定的前提没有抓住问题的症结所在，也没有明确解决的方法。评估活动的失败正是由于评估系统这种本质造成的。

评估的弊端：功能太多

企业往往希望利用评估来达到多个目的，如激励员工、鼓励交流和积极反馈、提供培训、确立工作目标并为定薪、提升和裁员提供依据。这种做法主要是基于经济方面的考虑。既然必须每年与员工进行一到两次交流，干脆把培训、协作交流、信息反馈、业务咨询和个人发展计划一并处理。表面看来，这种合而为一的方法确实很有效率。

但实际上，评估结果不尽人意的原因却正在于此。捆绑太多的功能，评估目的就无法明确，给评估双方带来的麻烦就多。评估过程因此变得复杂，浪费了大量时间，评估目标模糊不清，各方的理解和工作重点也不统一。最终的结果是评估信息相互交叉、无法进行分析，评估任务也就难以完成了。

组织评估的目的本意上来说是帮助员工做好工作，并非有意对人进行控制。但是，任何形式的评估都会依据某些量化的标准来进行，以促使员工更加负起责任来。虽说控制不是目的，但每一种评估都含有控制的意味。简单的评估是对员工的总体表现进行回顾，如生产率、工作效率和工作质量；其他则根据不同岗位的具体职责设定不同的评估标准。

这一类的评估带有很强的强制性，无助于从整体上帮助员工提高责任心。它的意义实际上是凭借统计数字和评估结果强迫员工对自己的工作负责。这样一来，员工会出现玩世不恭、妒忌、猜疑的心态和消极情绪。即使评估计划侥幸得以顺利实施，也会极大地影响上下级之间的关系和员工对企业的忠诚度。

若想对评估体制实施某种变革的话，你就得卷起袖子大干一场。要组建一个充满热情的小组，从零做起，埋头苦干。主要策划人员必须深入思考，不断提出问题。这项工作需要时间，因为这并不象策划一个方案那么简单，而是一个很长的过程。在此过程中，你很快会发现，针对以前评估中捆绑在一起的很多项目，你要建立若干个相应的系统进行处理。

变革需要高层支持

实施变革，首要的任务是了解企业对变革的需求有多大。在企业内对现有的评估机制进行调查与分析。开始阶段，最好能有两三个思路相同的助手，以提高效率。需要重点分析的问题是：企业员工对现行评估机制是否满意？员工的意见主要集中在哪一方面？员工是否乐于参加评估活动？

初步调查和分析结束之后，就要对现存最大的问题进行认真考虑了。一种有效的做法是把工作目标分解，然后逐项处理。原评估机制的各项功能，可以成为重点工作目标，比如，怎样建立一个新的信息反馈系统？明确起始工作重点并不意味着忽视其它，只是确定变革的优先顺序。一旦你发现了整个工作的关键问题所在，那么工作就转向了下一步：向领导层汇报。

说来也怪，企业的主管官员们似乎对评估情有独钟，不愿轻易放弃。或许他们在这个问题上从没有进行过深入思考和亲自调查，只是根据多数人的意见人云亦云。有的CEO平时极少接触人力资源工作，却非常重视评估并把评估结果与员工薪金挂钩。

要改变这种状况，需要积极接触管理层，要非常自信地向他们阐明变革的意义所在，告诉他们初步上海品牌设计调查的结果及目前自己关心的问题。你要对重点问题心中有数。再有，不要在他们面前过于生硬地大谈取消或改变评估机制，而是要以温和的口吻说准备采用更好的方法完成评估所要达到的目标。然后看看管理层的反应，判断一下他们能够给予多大的支持，同时要理解他们对你所说的一切并不是心里都有准备。

一旦得到高层的认可，接下来的事情就好办一些了。要争取高层的授权，一份授权书从某种意义上说是企业对变革的正式表态。在这里，你是在寻求高层的保证，他们不但不会干涉你接下来的工作，并且还要提供便利条件。

组建精干的规划小组

接下来要做的是组建一个规划小组。小组的作用应是代表整个企业，对可能出现的各种情况做出预测、为即将开始的工作打好基础。预测的重要作用无法估量。吸纳的小组成员也不一定是那些倾向于反对评估机制的人，那样反而会削弱小组的可信度、限制创造潜能。你所需要的人员应该是（1）对员工管理工作有兴趣、有热情，并能兼顾企业整体利益；（2）乐于接受新思想，善于探索和学习；（3）民意的代表，受人尊敬、其意见能够代表大家的意愿。

小组里有十到十二人比较理想。如果人数多于十二人，制定计划时意见较难统一，甚至连召开例会都困难。因此，你需要认真权衡，在限制小组规模和争取意见的广泛性之间取得平衡。

小组确定下来以后，应当召开小组会议，明确小组的使命与权限。摊开你最初的想法，介绍你怎样通过初步的调查研究确定了工作重点。同时介绍企业高层对变革的态度，包括已经赋予的和未明确的权力。并留出时间供小组成员回味、提出问题并发表意见。

接着，工作可以正式开始，附带一个小组反思和训导的过程。在这个过程里，小组需要研究原有的评估系统并仔细分析其目的、结果和实施的前提。在了解了企业以往的评估、文化和在员工、工作及主动性方面建立的信任关系之后，小组就要重新修正和确定总体的工作目标。这一反思和训导的过程能够使小组成员对评估活动的复杂性有更深入的理解，包括评估目的、实施评估的前提、评估结果及产生的效果。

设计一个能够替代评估的体系是一个进步。为实现这一目标，在实施具体工作之前，通常要考虑以下问题：我们的目标是什么？我们怎么知道一种变革一定能带来进步呢？我们能够实施哪些变革？

规划工作要全面

首要的目标是创造一个鼓励员工全心投入的新型工作环境。一旦员工全身心投入工作，就会自觉学习、进步并不断改进个人表现。以人为本，为员工制定合理的工作目标，可以有效激励员工并使其呈现出新的精神面貌。接下来就是着手规划的过程，这才是真正规划工作的开始。有了明确的工作目标和新的前提，企业logo设计你就可以开始规划实施新的方案，以部分替代原有的评估系统。

规划实际上是一个预测的过程。你做了X，预计的结果将会是Y。规划能够验证预测是否准确。规划可以提出一个问题，然后给予解答。通过规划可以进一步学习，为进行新的规划积累经验，然后再对新的结果进行预测。规划一个评估的替代方案也是如此。比如，如果你设计了一个晋升标准取代现有的评估，作为员工升职的依据，这说明你在预测，这一设计方案能够使优秀的员工晋升到更合适的岗位上去。

规划工作的近期目标是要制订一个架构，其中包括以下内容：明确的目标；规划的前提；所采用管理模式的关键内容；以及所有可能需要的重要资源的提示。如果你规划的方案包含这几点，就可以提交给高层。然后在企业内部广泛征求意见与建议，最后将方案付诸实施。

由于不同企业的历史、传统、组织结构、价值观念和市场观念各异，在规划评估替代方案时必须考虑到本企业的具体情况，而决不能照搬其它企业的经验。评估替代方案不是一种有着新面孔的格式化的程式，而是从全新的视角去看待你的工作，甚至是整个世界。

原文经许可摘自Abolishing Performance Appraisals: Why They Backfire and What to Do Instead一书。由Tom Coens、Mary Jenkins和Berrett-Koehler Publishers, Inc., San Francisco, CA于2000年登记版权。版权所有。朱小凡译。

Tom Coens，劳动雇佣法律师、企业培训顾问，在人力资源、质量监管和劳动法方面有30多年的工作经验。在Mead and Sears等众多企业中从事过人员培训工作。

Mary Jenkins是人力资源问题顾问公司Emergent Systems的创始人。公司客户包括柯达（Kodak），Saturn，康柏（Compaq）和壳牌石油（Shell Oil）等著名企业。