为什么有的企业实施的员工职业生涯管理是成功的？为什么有的企业所实施的员工职业生涯管理却是"虎头蛇尾"？其原因不仅与观念、心态和技能有关，而且也与流程是否正确密切相连。一个规范的员工职业生涯流程主要包括确定目的和计划、组建员工职业生涯管理小组、开展职业生涯管理学习和宣讲、组织员工面谈和员工自我认知、勾勒职业生涯规划路线图、构建职业生涯发展通道、实施人才培养和晋升、及时监控、反馈和评估这八个阶段，而且每一个阶段都是环环相扣，缺一不可。

　　确定目的和计划

　　确定目的是员工职业生涯管理的第一步，因为只有明确了该项工作的目的，整个后续工作的开展才能有据可依。而具体到如何确定目的上，企业需要做好两方面工作，第一清晰并分解企业的发展战略，从战略中提取企业未来的人力资源管理需求；第二，评估企业现有的人力资源管理状况，明了企业现有的实际情况。在做好了这两方面工作之后，企业就可以以此为依据为员工职业生涯管理确定一个合理的目的，如开展员工职业生涯管理是为了满足企业未来五年的人力资源管理需求或进行员工职业生涯管理是为了构建一种"以人为本"的企业文化等，需要重点说明是确定员工职业生涯管理的目的一定要明确与切合企业的实际情况，毕竟只有明确并切合实际情况的目的，才具有指导性和可实现性。

　　当然，在确定了员工职业生涯管理的目的之后，我们还需要制定此项工作的计划，计划是承载整个目的实现的宏观"导线"。一般来讲，制定计划主要是对员工职业生涯管理的整个流程从任务上、时间上、方法上、宏观层面和微观层面上进行总体规划，如在哪一具体时间段开展什么工作以及谁来做，做的具体效果要达到什么水平和层次等细节性问题。但与此同时，在制定具体的实施计划需要注意的是要力求切实可行和细化，切忌高谈阔论，华而不实。因为只有真正细化的、切实可行的实施计划才能有效指导实施过程的每一环节，而采用隐晦或过于宏观的字眼描述的计划不仅会影响执行力，甚至会误导整个员工职业生涯管理工作的实施。

　　组建员工职业生涯管理小组

　　员工职业生涯管理工作是一项跨部门、跨领域的工作，因此，在执行的过程中，我们就需要组建一个跨部门、跨领域的团队来负责员工职业生涯管理工作的有序推进，从而使其在人员和组织上得到根本保障。而至于如何构建员工职业生涯管理小组，笔者认为应坚持"一个中心，两个基本点"原则。首先，企业的人力资源部负责人应当在这个小组中发挥主导和协调的作用，从功能性上来讲，亦即是这个小组的"中心"，这是由人力资源部部门职能的定位和所属专业领域所决定。其次，各部门负责人应该发挥协调作用，亦即构成一个"基本点"，因为员工职业生涯管理工作涉及到企业的各个部门和各个领域，该项工作能否切实地得到执行还赖于各个部门、各个领域人员的配合，所以从这个角度分析，各部门负责人应该是这个小组中的重要成员。其三，员工代表要充当及时反馈信息的角色。企业的职业生涯管理制度、企业所运用的技术和方法是否符合员工的需求、员工的心理状况是怎样的、他们对职业生涯管理的认知达到了哪个层次等，这些信息都需要来来自一线的员工及时地向企业反映，因此就这个层面的意义来讲，员工代表也应是这个小组的一个重要"基本点"。

　　职业生涯管理小组成员及其分工

　　人力资源部负责人：主导、整体筹划和协调。

　　各部门负责人：员工职业生涯管理工作的具体执行、配合人力资源部的协调工作、开展部门内部员工评估和面谈等。

　　员工代表：向人力资源部负责人提供建议和意见，及时反馈员工一线信息。

　　开展职业生涯管理学习和宣讲

　　开展职业生涯管理学习和宣讲主要是指向公司成员灌输员工职业生涯管理的理念、管理技术和方法，使他们对员工职业生涯管理有一个正确的认知。对于开展职业生涯管理学习和宣讲，我们需要分两层次来进行，第一层次是对员工职业生涯管理小组成员展开培训，因为他们是公司整个员工职业生涯管理的主导者和执行者，他们对职业生涯管理的认知程度、对相关技术和方法的掌握程度直接决定了整项工作的最终效果，所以对这一层次人员，我们应该重点展开培训。第二层次就是广大员工群体。员工职业生涯管理工作能否得到有效推进，这在很大程度上取决于员工对职业生涯管理的认识以及他们的配合程度，因此在宣讲的过程中，我们需要集中重点地向他们说明开展职业生涯管理的目的、告知可以获取的益处、他们应当怎样配合此项工作，以便于获取他们的有效配合。

　　组织员工面谈和员工自我认知

　　成立了员工职业生涯管理小组和进行了相关的宣讲和学习后，我们就需要组织员工面谈和员工自我认知。员工面谈主要是由员工的上司根据过去一个阶段的绩效与员工展开沟通，明确该员工在过去所取得成就、其所具备的能力，同时也要指出他的不足和改善的方法，而员工自我认知则是对员工面谈的重要补充，因为有些潜藏的能力和信息，只有员工自身才知道，于是这时候就需要员工开展自我认知，全面评估自身的过去、现在和未来，自身具备什么样的兴趣和爱好，自己对未来的职业有哪些规划等。与此同时，员工自我认知后应当主动与上司展开沟通，告知自我评估的真实信息，从而使企业能够综合这两方面信息设计一条与员工的职业倾向和企业的发展战略相吻合的职业生涯规划路线。

　　勾勒职业生涯规划路线图

　　一旦获取了员工的相关信息，企业就要开展职业生涯规划路线图工作。具体说来，勾勒职业生涯规划路线图主要分为这三步：第一步，研究和整合面谈评估信息与员工自我认知的信息，找准员工的职业倾向。第二步，企业根据员工的职业倾向设计一条职业发展的路线，如为有技术倾向的员工设计一条技术发展的路线，明确他什么时候轮岗，达到怎样的能力后实现晋升，将来的目标职位是什么等。第三步，企业与员工进行协商，确定职业生涯规划路线图。路线图所服务的根本之一就是员工，所以在制定职业生涯规划路线图时，企业务必要与员工进行协商确定。还有一点需要补充的是企业在制定员工职业生涯路线图时，一定要审视企业现有的资源和将来可以提供的资源，保障职业生涯规划路线图的可实现性和可操作性。

　　构建员工职业生涯发展通道

　　员工职业发展目标的实现还有赖于具有顺畅的职业生涯发展通道，所以企业一定要对构建员工职业生涯发展通道的工作引起重视，确保员工职业生涯管理目标的实现。而就当前业界的普遍情况来讲，员工职业生涯发展通道主要分为三大类型，一类是纵向职业发展通道，亦即职位上的晋升，这一类通道多用于管理人员职业的发展上，如从主管到经理再上升到总监就是一条典型地纵向型职业发展通道；第二类是横向职业发展通道。这就是传统意义上的轮岗和非行政级别的职业发展，这一类职业发展通道多用于技术性人员职业发展上。横向职业发展通道主要包括丰富工作内容和岗位轮换这两种方式，其对于在组织结构日趋扁平化的趋势下，如何丰富员工的工作内容，实现员工的职业成长具有重要的借鉴意义。第三是双阶梯职业发展通道。其是指设计多条平等的晋升通道，满足各种类型员工的职业发展需求。双阶梯职业发展通道的一个重要标志就是职级上升，但行政级别并不变更。总的说来，对于这三类发展通道，企业必须依据不同的人员进行差异化的设计，但有一个前提是企业必须能够提供这些发展通道的职位。

　　实施人才培养和晋升

　　完成了职业生涯规划路线和职业发展通道的构建工作后，企业就需要实施人才培养和晋升。按照通常情况来讲，企业实施人才培养和晋升主要是基于两个目的：第一，企业为员工设定的职业发展路线对员工的能力提出了新的要求，这就促使企业必须开展相关的培训项目来满足这种需求。第二，在员工职业生涯管理的过程中，企业需要对相关人员展开倾斜和维护，从而在整个流程的执行中导入激励因素，实现职业生涯规划路线图由"静"向"动"的转变。另外，实施人才培养和晋升也是实现员工职业成长和职业生涯管理目标的重要保障因素。所以，综合这几点分析，我们不难看出企业在实施员工职业生涯管理目标的过程中，务必要重视人才培养和晋升工作，从制度上和流程上保障该项工作得到切实的执行。

　　及时监控、反馈和评估

　　一个完整的员工职业生涯管理流程无疑离不开及时的监督、反馈和评估。因此，在完成了上述几步之后，企业就需要对其管理效果展开评估，一方面审视中间存在的问题并及时予以更正，从而确保职业生涯管理目标的实现，另一方面则是总结和积累经验，为下一轮的职业生涯管理工作的开展提供科学的依据。而至于如何开展监督、反馈和评估，我们认为应该锁定在两个关键点上，一个是员工群体，通过实施了职业生涯管理工作之后，员工在哪些行为上发生了改变？员工的满意度是否增加？员工流失率是否发生变化？员工对职业生涯管理工作的切实感受是怎样的？这些都是管理效果评估的重要指标；另一个关键点就是企业，企业的人才竞争力是否增强？企业原有的人力资源管理现状是否发生改变？企业在此项工作中的成本支出和收益的关系是怎样的？只有及时地监督、反馈和评估，我们的职业生涯管理工作才能在不断推进的过程中朝着原定的目标前进。

　　本文经许可，摘自e-works网站。