古人早就说过，“逐二兔者,不得一兔”，形象地指出了不专注的危险。就像这个一只兔子也没有得到的人，许多企业由于不够专注而与卓越失之交臂。

　　面对太多的机会，这些企业把时间和资源浪费在了本不应进入的业务、本不应服务的顾客，以及本不应追求的机会上。

　　与此相反，一家专注的企业总能不断地抓住兔子——实现其目标。专注的企业知道，在今天的全球市场上，机会不可胜数，不可能全部把握；如果不够专注，就只会浪费摆在面前的任何一个机会。

　　换一个更现代的比喻：一个专注的企业就如同一束激光。激光可以把能量聚集成一道光束，力量如此强大，甚至可以切割钻石。

　　“当一家企业足够专注，也可以产生同样的效果，”经典营销著作《定位》（Positioning）的作者之一里斯（Al Ries）说道，“就像创造了类似于激光的强大能力，足以统治市场。这正是专注的精髓。”

　　专注也正是环球资源的精髓。通过持之以恒的专注，这家领导业界的亚洲公司过去35年来一直在商对商（B2B）媒体市场上保持主导地位。这一专注策略也使环球资源成功地扮演了亚洲与西方的贸易的主要促进者的角色，倍受赞赏。

　　具体说，环球资源专注于三个商业要素：使命、顾客与执行。这三个要素对于任何商业模式都至关重要。它们之间彼此依存，互相放大。最重要的是，三者之间相互平衡。

　　专注使命

　　许多企业初创建时并没有愿景或者使命宣言，而是发展壮大到一定时期才撰写出这样一份宣言。它们的目的往往是为了给企业重新注入活力，或者在迷失了方向后追溯过去的足迹。有些企业甚至是事后想起来才添上这么一份宣言-似乎使命宣言是可有可无的附属品。

　　对于环球资源来说，从企业创建之始，使命就已明确。在其发行的第一期杂志的封面上，环球资源（当时名为亚洲资源）就呈示了一份大胆的“使命宣言”：

　　“我们相信，只有在东、西方商人之间建立起持久互惠的贸易关系，才能促进物质的丰富，从而实现世界和平的理想。”

　　有人可能认为这份宣言不过是理想主义者的梦想。然而，对于环球资源的创始人、董事长兼行政总裁 Merle Hinrichs （韩礼士）而言，这份宣言绝对是现实的。宣言提供了企业的指导原则和主要动机。“我们都觉得我们在为比自身利益更伟大的目标奋斗，”他说。

　　此外，环球资源在其使命宣言中也列出了实现该目标的方式。环球资源将“通过强势的、专业的广告信息”，“提升”亚洲出口商的“市场潜能”。针对西方买家，环球资源将“收集亚洲供应市场的信息，分析其发展并预测其走向”，从而帮助买家在可靠信息的基础上做采购决策。

　　值得一提的是，环球资源坚持其宗旨，从未动摇。

　　过去35年间，全球经济和全球贸易的运作发生了巨大的变化（参见《站在国际贸易的潮头》）。但不论经历了怎样的巨变，环球资源仍坚守创建初始为自己定下的使命。

　　领导者如何使企业坚持关注呢？管理大师柯林斯（Jim Collins）的答案是：确保企业保持“刺猬”状态。所谓刺猬指的是那些完全专注于自身所长，实现了从“优秀到卓越”的企业。

　　环球资源致力于实现其使命的热忱，使其成为典型的刺猬型企业。环球资源清楚地知道，刺猬型企业面临的挑战不是如何创造机会，而是如何选择机会。

　　柯林斯说，刺猬型企业遵循一个简单的公式：“任何与我们理念不一致的事情我们都不做。我们不会推出与我们理念无关的业务，不会收购与我们理念无关的企业，也不会做与我们理念无关的合资项目。如果与我们理念不一致，我们就不做。句号。”

　　柯林斯简直就是在引用韩礼士的话。这位环球资源舵手以掌控企业坚守其商业理念的航向而闻名。如果有管理人员提出一个似乎前景可观但与企业业务没有实质联系的商机，韩礼士会说：“也许现在去做这件事是个不错的想法，但我们还是不会做，因为我们必须专注于目标。”

　　除了对使命的执着之外，环球资源同时具备很强的正确预测未来趋势的能力。在有些旁观者看来，环球资源似乎总能在适当的时间出现在适当的地点。这种看法只对了一半。更准确的说法应该是，环球资源总是将自己定位于适当的位置，一旦适当的时机来临，它就可以马上发挥其功能。

　　其中一个例证就是环球资源早在“中国”成为世界各地企业的流行词汇前，就已决定致力开拓中国市场。

　　环球资源执行总裁Craig Pepples（裴克为）回忆起公司早期打入中国市场的情形。

　　“中国政府宣布实施开放政策一年后，韩礼士就开始了讨论中国业务。当时，中国所有出口都通过进出口公司操作。这些进出口公司是西方买家获得中国产品的惟一渠道。这意味着我们很早就意识到了中国的潜力。”

　　1980年，环球资源开始发行一本名为《中国出口商品专刊》（China Sources）的杂志。

　　这是第一本专门针对中国市场的杂志。发行该杂志不到三年，环球资源又出版了《国际电子商情》杂志。这是首批报道海外电子技术发展状况的外国刊物之一，促进了中国电子产业的快速起步。

　　此后，环球资源于1988年开始发行主要提供经济信息与报道国际贸易发展状况的《国际工贸商情》，即《世界经理人》的前身。该杂志迅速增加了管理领域的内容，深深吸引了正在改革开放的大潮中如饥似渴寻找西方商业信息的中国管理者。

　　“公司一系列的行动表明了我们很早就已了解中国巨大的潜力以及特殊的信息需求，”裴克为说。

　　比其他企业更早站在适当位置上的另一个例子是环球资源很早就开始采用电子媒介。

　　20世纪80年代早期，在商界第一次听说因特网的10年前，韩礼士已经开始采取措施，为电子媒介成为全球买卖交易主要通讯载体的无限未来做好准备。

　　198_9年，环球资源收购了一家软件公司的控股股权，开发了订单处理软件。1995年，亚洲资源网站（Asian Sources Online）建立。此外，环球资源还推出了与公司各贸易杂志配套的光盘。一项接一项领导业界的创新被不断推向市场。

　　韩礼士说：“不论是技术的创新、采购新领域的提供，还是出版物、网站和贸易展会的专业化，我们总是站在行业的前沿。几十年来，我们一直是众多公司模仿的对象。”

　　专注顾客

　　竞争对手却很难模仿环球资源的一个特点，那就是它对倾听顾客的热忱。

　　许多企业都声称注重倾听顾客的声音。有些甚至声称专门配备有擅长关注顾客需求的销售人员。然而，很少企业敢说最高层经理人也经常实地拜访顾客——并真正乐此不疲。

　　事实上，拜访顾客是韩礼士最珍视的职责之一。

　　裴克为说：“很难得看到像他这样高职位的人愿意花时间像普通的销售人员一样去亲自拜访顾客，倾听他们的问题和需求。”

　　韩礼士去拜访顾客时表现得也许的确像一位普通的销售人员，但他对销售职能的看法却绝对不同凡响。“推销术”认为：销售是销售人员要竭力把某样物品销售给顾客；能让顾客买下他并不真正需要的东西的才是最优秀的销售人员。

　　韩礼士持迥然不同的看法。“我不是在卖东西，”他说，“我的所有顾客都有需求，我要做的不过是确保我提供给他们的产品确实可以解决他们现有的问题。当然，肯定有很多公司并不需要我的帮助，但更多的公司确实需要。我个人要做的就是找到这些有需要的公司，并保证我提供的解决方案是他们可能采纳的最佳方案。”

　　定期拜访顾客的不仅仅是董事长兼行政总裁。

　　环球资源高级管理层的其他成员也会和销售人员一起去对顾客进行“双重拜访”，这种做法被证明切实有效，可以促进对顾客的独特销售卖点的理解。顾客只是想提高销售额吗？还是真的想改善成本管理？他们是否想提升品牌定位？他们是否想确保公司在该行业的领导者形象？顾客的产品有目标顾客吗？是否以区域划分目标顾客？顾客真正的目标是什么？

　　韩礼士说：“这不是销售，而是理解。首先，你要理解顾客面临的问题是什么，然后提出解决方案。顾客要么愿意接受你的解决方案，不管价格高低，要么拒绝接受。”

　　显然，环球资源的顾客愿意为这些解决方案支付相应的价格。2004年，环球资源收入达1.058亿美元，比2003年上升了15％。预计2005年收入将在1.11亿到1.12亿美元之间。

　　除了获得销售合同之外，熟悉顾客需求的另一裨益是使公司不会过分超前于顾客。

　　一句管理格言是：必须领先顾客以引领顾客，但绝不能太超前，否则将失去顾客。在电子商务领域，这种风险更大：技术日新月异，必须得赶上适当的技术浪潮才行。

　　说是这么说，可是，怎么知道哪个才是适当的浪潮，并知道浪潮向何处涌动呢？“只有一个方法：与顾客沟通，”裴克为说。

　　因此，即使高层管理人员的确也做了全球调研，对未来发展做了预测，他们还是必须依赖顾客来查验现实，确定可行的执行方案。

　　曾经长期在环球资源服务、现在担任执行董事的Sarah Benecke说：“我们经常说，惟一错误的决策是我们在总部做的决策。如果一直保持与顾客的沟通，我相品牌命名信绝不会错过太多的机会，犯太多的战略错误。”

　　环球资源采取的这种以顾客为本的销售手段是那些信奉“顾客亲密度”（customer intimacy）的企业所具备的一个关键特征。

　　著名营销大师魏斯马（Fred Wiersema）指出，这类公司“销售的是生产力，而并非产品”。在其著作《顾客亲密度》中，魏斯马解释道：“销售已死。当今的销售人员必须成为顾客的生产力专家。这才是他们真正应该销售的东西。”

　　专注顾客也使环球资源与顾客共同成长。在今天的经济环境下，这意味着亚洲的出口商必须做到真正全球化。

　　环球资源帮助这些出口商意识到，真正的全球化不仅仅是“运送一箱货物”。全球化是一个复杂的过程，最终达到的目标是企业要在国际市场夯实根基，能够取得长期成功。

　　实际上，亚洲数以千计的企业已经在环球资源的帮助下，踏上了真正全球化的旅程。通常，第一步是为产品找到适合的买家。环球资源帮助供应商通过多种渠道联系买家——杂志、网站、展会，甚至安排面对面的小型会谈。此后，许多出口商在经历几个发展阶段后，逐步开始推广自己的企业品牌。

　　中国许多企业已经开始推广自有品牌，有些则着手收购品牌。环球资源可以为这些需求提供专门的服务。

　　“这一切对于我们来说并不陌生，因为其他市场也经历了同样的过程。”裴克为说，“因此，我们可以迅速回应，向中国企业传授其他国家成功的技能以及诀窍。”

　　这证明了与顾客保持亲密关系的企业的另一特质。

　　魏斯马解释道：“与顾客保持亲密关系的企业拥有一个强大的武器使他们能领先顾客：集体智慧。通过与不同领域顾客的交流沟通，这些企业建起一个知识经验宝库，从中他们可以随时获得给养。”

　　专注执行

　　毋庸置疑，如果不能把计划付诸实践，以上所谓的坚守使命、接近顾客只会是纸上谈兵。

　　这正是环球资源所奉行的第三个专注：对执行的不懈专注。环球资源很自豪公司代表了最高的专业水平，并利用其专业水准，尽可能有条不紊地执行计划。

　　“我们每着手尝试一件事，”裴克为说，“首先会确保我们已经做好全面的准备。我们花了很大的精力建立可以确保成功的体系。”

　　环球资源系列采购交易会业务的迅速成功是其执行技能的最佳例证。

　　环球资源一直都希望能打入展会领域。大部分的供应商透过杂志、网站和展会获取信息。买家也是如此。然而，过去环球资源能在其中大多数平台上提供服务——展会不在其列。

　　Benecke女士几年来一直在帮助公司拟定并执行展会战略。她说：“我们一直在关注展会在中国发展的过程，并决定2003年10月在上海举办我们的第一个消费类电子产品和电子零部件的环球资源采购交易会（China Sourcing Fair）。”

　　韩礼士选择Benecke来保证首届采购交易会的成功。但Benecke面临一个大问题，她可以得到所需的资源，但是她不能调走现任的环球资源人员。公司无法承担把现有销售人员从核心业务上调走的后果。

　　Benecke只能调拨一个人——黄谭伟（Tommy Wong）——来领导新的销售团队。“也就是说，我们需要销售一个大型展览会，但却只有一个销售员。” Benecke说，“这是专注执行一个很好的例子-一旦决定必须要做一件事，我们便采取实际行动设法做好这件事。我们做了大量的广告宣传，面试了很多人。我们到市场上去找到那些曾在环球资源工作过的优秀销售员。我们问周围的每一个人，‘你能想得起谁？谁当时做得不错？’我们给每个人打电话，问他们是否愿意再回来。我们还去挖掘竞争企业里愿意为我们工作的销售员。”相当多的销售员表示了兴趣。一年半内Benecke和黄谭伟聘用了250人。

　　找到销售人员还只是第一个挑战。环球资源接下来面临的挑战更加严峻：销售展览会的展位。“我们找到了这些销售人员，但他们没有一个人卖过展位。而且我们公司也没有过组织以产品为重点的展览会的经验。”

　　环球资源依靠的是公司在系统化执行方面的技能。它可以依赖的资产包括一个忠诚的供应商与参展商顾客群，同样忠诚的买家与潜在参观者，以及公司的盛名。

　　此外，环球资源还发挥了在信息技术系统方面的优势。Benecke解释说：“可以想象，要从无到有组织一次展览会，数据库的强大与否，不论是买家数据库还是供应商数据库，就显得格外重要。”

　　系统化执行还需要培训销售人员以及制作销售推广材料。为邀请买家参加这次交易展，环球资源发出了上百万份电子直邮邀请函和数以百计的印刷直邮邀请函。这个团队取得了卓越的成果：在上海举办的首届环球资源采购交易会售出了600个展位。

　　Benecke回忆说：“展会开幕前一晚，大家都非常紧张，担心没有人来。大家都没有睡觉。但买家们的确都来了，交易会非常成功。”

　　上海首届环球资源采购交易会的成功是第一步。第二年，环球资源举办了礼品与家居用品的环球资源采购交易会。很快，在香港举办展会的机会成熟了。

　　当环球资源听说香港政府正在机场附近修建崭新的气势恢宏的亚洲国际博览馆（Asia World-Expo），公司的高级管理层意识到这正是他们一直等待的机会。上海的展会非常成功，但场地面积有限，时段选择也不多。

　　“我们很快开始与这个香港新展览中心谈判，”Benecke说。其他公司也在竞争展览场地。“我们很幸运获得了所有四个主要展览时段，两个在2006年4月，两个在2006年10月。”第一个展会——消费类电子产品和零件的环球资源采购交易会将于4月 15日至18日举行，7万平方米10个展厅的场地将被1,000多家大陆供应商全部占据。

　　当被问到她如何总结成功的执行经验时，Benecke毫不犹豫地回答道：“专注，专注，还是专注。并且绝不放弃！只要全心全意地去做一件事，就一定能做好。要不断鞭策、教导，不放弃，不半途而废！”

　　这正是环球资源对执行的态度。这种态度使其保持了35年来获得累累硕果的纪录。

　　这种态度类似于广受中国管理者欢迎的《执行》一书中所阐述的原则。该书列出了执行的三块奠基石——行为正确的企业领导人、奖励执行的企业文化、为适当的职位配备适当的人的可靠的企业制度。只有这三块基石都到位，三大核心商业流程——战略、运营与人才才能得到有效管理。

　　环球资源的领导人以韩礼士为首。在那些熟悉他的人眼中，毫无疑问，他的行为是“正确的”。

　　Benecke说：“在他身上，我们看到了一位高瞻远瞩、才华横溢、全心全意投入工作的杰出的领导者。他每天既要考虑大局，又要处理细节问题，但他却能在其间游刃有余。我认为他这种杰出的能力正是他成功管理与领导公司的关键之一。”

　　裴克为表示了赞同：“我的岗位的收获之一就是能够观察韩礼士是如何学习，如何全神投入工作的。”

　　韩礼士给下属灌输的一条戒律是要警惕成本。“在这个行业中，必须要警惕，不能让成本脱离掌控。”他说。在一只眼睛密切监控成本的同时，另一只眼要同样密切监控品质。“我们确保同样专注品质。”Benecke说，“任何人都可以生产产品或提供服务，但能够坚持一贯生产高品质的产品和提供高品质的服务的公司并不多。”

　　所有这些行为和修炼被整个企业所实践。“能够在我们公司取得成就的人是那些能够专注的人。”Benecke说，“他们知道每天要做什么，知道他们的工作如何为公司做出贡献，如何促进整个公司更加成功——而且在工作过程中不会心有旁骛。”

　　归根结底，任何企业的成功都依赖于其员工。如同环球资源这样的服务企业更是如此。“除了品牌之外我们没有实物资产。”Benecke说，“说到底，人才是区分优劣企业的关键。”

　　提高员工技能是环球资源作为企业、作为教育者所面临的最终挑战。环球资源拥有韩礼士这样一位极为注重教育，包括对自己、对顾客以及对企业员工的教育的领导人。

　　他说：“我信奉终生学习的观点。而且，我认为从企业角度来说，必须在员工身上投资。”

　　环球资源这一投资结果的衡量标准，是韩礼士期望环球资源团队成员具备的四个特征。“首先是跨国、跨文化工作的能力。”这一点增强了环球资源在不同国家运作以及扮演国家之间中立桥梁角色的能力。

　　其次是信任。在环球资源这样的工作地点分散的企业中，团队成员必须相互完全信任。“在我们公司，信任至关重要。”韩礼士说，“我必须相信我可以信任手下任何一位经理人可以代表公司做出承诺。为此我们做了大量团队精神方面的培训。”

　　最后两个特征是灵活与尊重。“我们的每一位经理人都善于变通，愿意接受别人的意见。他们知道我们其他人也是如此，而且我们互相尊重对方的才智、时间以及承诺。”

　　专注未来

　　过去35年的经验证明了环球资源商业模式及运作的成功。但是环球资源最大的成功在于未来。

　　中国的潜力还刚刚开始显露。环球资源期待着帮助中国的供应商成为明天世界一流的供应商。裴克为说：“环球资源同时也将成为进入中国市场的桥梁。随着中国国内零售商的壮大，我们可以利用我们对西方买家行为的了解提供相关服务，所以在这一领域也有很多机会。”

　　买卖双方都需要大量与时俱进的信息与知识。Benecke说：“市场不断变化。买家与供应商的需求也将随之变化。但我们是否仍然要为买家和供应商提供他们所需要的服务呢？当然是。是否要随着时代变化为他们提供不同的服务呢？当然是。我们将以新的方式为买家和供应商提供服务。”

　　韩礼士看到未来存在许多激动人心的机会。在消费者方面，未来将出现更多产品定制的需求。

　　他相信，如果印度和越南等发展中的国家意识到，像中国一样参与全球市场可以给它们带来机会，这些国家将可以改变它们与世界的关系模式。他最后说道：“我们希望能够参与这些发展的过程。”

　　随着环球资源向未来前进，它的顾客与员工可以确定的是，在下一个35年环球资源将继续坚持专注的战略，专注，专注，再专注。