入选理由：尽管中国海外并购的成功案例罕见，但是，前赴后继者却越来越多。从2003年到2009年，中国平均每季度发生的海外并购交易为16起，但是2010年上半年平均每季度的交易就上升到36起。由此可见，海外并购这个“高危”行动，是中国企业难以绕过的成长路径之一。

　　代表实践：吉利18亿美元收购沃尔沃。

　　6年前，联想并购IBM PC之举让国人振奋不已。海外并购这个实践，也因此出现在本刊2005年10大管理实践行列。不幸的是，那时本刊对此并购预测的三类风险被后来的联想一一验证。2009年2月，以柳传志重新担任联想集团董事局主席为标志，这段“蛇吞象”告一段落。就在联想沉思教训之时，中国另一起“蛇吞象”开始演绎，2010年8月，吉利汽车以18亿美元收购了比自己年长六七十年、规模是自己十几倍的沃尔沃。与6年前不同，此次吉利收购，是顶着巨大的质疑舆论前行的。根据调查数据，反对吉利收购者占70.8%。

　　对沃尔沃一直情有独钟但高攀不上的吉利创始人兼董事长李书福，终于在经济危机中如愿以偿。危机大浪卷来的不只有掉了价的沃尔沃，还有其他曾经令中国企业垂涎的资产。那些“便宜”，催生了中国又一轮的海外并购潮。然而，以往的教训让我们不得不警觉，中国企业究竟应该如何面对那些缩了水的资产？ 如何保证并购整合的成功？

　　拒绝诱惑

　　手里有大把的资金，背后有蓬勃发展的中国市场支撑，后危机时代的中国企业一下被尊为全球卖家的座上宾。然而，研华科技全球副总裁何春盛却一阵见血地指出，“海外并购不是烧钱游戏。不具备国际化管理能力，硬要进行并购，无异于送钱救济海外企业。”因此，保持冷静、戒除浮躁、拒绝诱惑，是置身这轮并购潮中的中国企业必须具备的能力。

　　拒绝诱惑，要从客观认识自己开始。苏宁就是因为清醒认识自己的能力而避免了海外并购的挫折。苏宁的国际化战略，启动于其在国内领先之后。那时，恰逢危机来临。摆在苏宁面前的是破了产的美国第二大电器连锁企业电路城和日趋衰败的百思买。收购电路城只需1亿美元，而百思买当时也只有18亿美元的市值。因此，对于年销售额为500亿元人民币的苏宁来说，收购它们不是没有可能，但是苏宁放弃了。因为它们觉得自己的国际化人才储备还不够，对欧美零售业态也很陌生。苏宁国际化的最先尝试，选择了日本和香港这两个相对熟悉的市场，并选择了比较谨慎的收购模式。2009年6月，它们用5,740万元收购了日本电器连锁企业LAOX，2010年3月，它们凭3,500万港元完成了对香港镭射电器公司的收购。这两起收购金额对苏宁都如同九牛一毛般微不足道。

　　要拒绝诱惑、避免并购失败，企业还要能抵 制住浮躁的心态。做大做强曾经是中国企业急于并购的主要驱动力，因为并购能让它们马上看到规模扩充的效果。比如，当年联想并购IBM PC时，就是想获得立竿见影的国际化增长。并购之前，它们的国际市场收入只占不到集团收入的2%。

　　当然，拒绝诱惑还要有能力鉴别资产的价值真伪。东方集团董事长张宏伟，就曾经识破了不少海外资产的伪价值。比如他们曾打算收购哈萨克斯坦的一个油田，按照花旗银行的估价，油田值12亿，但是，张宏伟派自己的团队去审查后却发现，实际价值最多有1.6亿，于是他们放弃了收购。

　　能力至少要对等

　　自主能力不仅是甄别并购时的重要保证，也是并购后整合的基础。惠普之所以能成功并购并整合康柏，就在于惠普也拥有强大的个人电脑品牌和技术。然而，在中国的大部分收购中，却很难看到这种能力对等的影子。联想与IBM PC不在同一档次，吉利之于沃尔沃更是无从谈起。

　　柳传志一开始就意识到这种不对等，“尽管我们吸收了许多有海外业务经历的同事，但我们骨干员工主要都是在本土发展起来的，他们离国际化人才要求还有很大的距离。”于是，无奈之下，它们不得不先留任IBM PC原来的老大沃德，后又请来戴尔的阿梅里奥充当掌舵新联想的首席执行官。而联想自己则抱着“学习”的态度参与。然而后来的事实证明这种模式很难奏效，新联想在不同文化和管理理念的博弈中逐渐走衰。对于此段教训，柳传志形象地描述道，“收购IBM，留下消化不良的后遗症。联想原本是肥沃的土地，田水充足，作物生长良好，而收购之后，原来地里的田水和肥料均分到大田地里面，于是出现了田水肥料的不足。”

　　然而，联想的教训并没有让李书福止步，“把沃尔沃的东西变成中国人自己的东西，也许是痴心妄想，但是如果不把这些技术、品牌先买下来，我们连妄想的机会也没有。”于是，他义无反顾地重复了“蛇吞象”。

　　面对到手的“大象”，缺乏国际化人才和管理能力的吉利当然无从下手。因此，像联想一样，吉利不得不让沃尔沃在接受20亿美元输血后沿用原来的管理班子继续前行，只不过为它们组建了一个由“全球汽车行业顶级董事长和CEO”组成的豪华董事会阵容，董事长是李书福。对于这个被收购者，李书福充满了尊敬，“吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃，我们是兄弟。” 11月5日，兄弟之间成立了“沃尔沃-吉利对话与合作委员会。”李书福是主席，下设8名委员，对等来自双方。通过这个平台，兄弟每年对话两次。

　　到目前为止，吉利并购沃尔沃的招数，并没有高过联想之处。联想当年还定都于美国并派以杨元庆为首的核心高层去总部实战演练，而吉利除负责沃尔沃中国业务的集团副总裁沈晖外，其他高层与沃尔沃管理团队之间只有这样的年度对话。

　　弱者和强者称兄道弟终归是暂时的。最终的结果一定是强者吃掉弱者。因此，在这场游戏中，变成强者非常关键。

　　也许不少企业都像吉利一样，把海外并购看成是一种破釜沉舟的崛起之路。然而，这是唯一的出路吗？还有，你的甄选和整合管理能力达到了吗？！

　　成功进行海外并购的能力: 1. 客观认识到自己的能力，量力而出；2. 抵 制住浮躁形态，不急于求成；3. 甄别海外资产价值的能力；4. 自己的专业技术能力和管理能力至少与并购对象对等。

　　专家点评

　　在实施并购时需要注意的一个关键问题是，企业到底想通过收购获得什么？是品牌？技术？还是人才？市场？如果说品牌是“名”，那么，技术和人才这些实质内核才是真正的“利”。能够名利兼收那是再好不过，但切不可只停留在口头吆喝上赚取形式上的名而忽略品牌真正的核心内容和价值。

　　——比蓝国际产业经济研究所所长李凯洛