见到我们时，何经华刚上任一个月。他10平方米左右的办公室里温暖到穿一件衬衫足矣，这与室外的天寒地冻、寒风刺骨反差极为明显。他看起来状态不错，依旧健谈，也很知足，他甚至一再提到了“退休”。

　　“说到底，我就是个职业经理人。”他吸了口烟说，算是总结，算是感慨。他如今的身份是“柯莱特集团首席运营官”(柯莱特为国内IT供应服务商之一，几个月前刚在美国上市)。你很难把眼前的他，跟当年那个风云一时的“明星经理人”联系起来——2002年4月，他以500万年薪加盟用友软件，并一举成就 “打工皇帝”美誉。

　　8年来，他的职业履历，除了期间短暂的回归，一直在民企圈中打转。在用友，5年合约仅过一年半，他就匆匆离去;随后，他又回归外企，出任希柏系统软件(Siebel System)大中华区兼东亚区总裁;2007年初，他又低调加入金蝶软件，但同样没能持续太久，2年后他再次离开;2009年3月6日，他出任新一佳 CEO，呆了一年半，直至2010年11月18日加盟柯莱特。

　　何经华的经历，其实可以算是一类外企职业经理人的缩影。

　　尤其最近两年，曾经被中国民营企业奉若“座上宾”的外企职业经理人，越来越多地回流到民企，但跟十年八年前的“第一波”相比，每次“转会”的轰动效应已减少很多，这种回流已显得平缓、淡然。

　　刚刚过去的2010年，更是加重了这种趋势。

　　2010年上半年，跨国公司即纷纷指责中国投资环境“恶化”。有机构甚至忧虑，中国吸引外资的动力在减弱，外资可能被排除在中国以外。跨国公司在中国的优惠及特权几乎丧失殆尽。2010年12月1日，中国统一内外资企业全部税制，意味着近30年“市场换技术”并给予外企“超国民待遇”时代的正式终结。随之终结的，是社会对外企认知的“去神化”。外企不再是高薪的代表，甚至不再是大学生们考虑的优先选择。

　　更重要的是，中国企业正在改变力量对比的版图。在全球财富500强中，中国企业已超过54席。在电信业，本土企业华为不断打败老牌的跨国公司，已跻身全球前三;互联网、消费电子等产业也不断在发起挑战。这一方面支撑了外企“去神化”，更表明中国企业已发展到足够规模，引入职业经理人规范化治理成为必需。

　　现实原因还在于，“一批早年辛苦创业的企业家，经历2008年的金融危机，开始重新审视自己，一些人忽然意识到自己的年纪，这一松神就让他们不断得到心理暗示，觉得经营企业累，于是有人想卖掉公司，有人想到家族传承，更多人考虑引入职业经理人。”邓涛对《中国企业家》说。在惠普、Google等跨国公司有20年工作经验的他，正因看到这样的机会，在知天命之时开始创业，公司的主要业务之一就是教本土企业家和引入的职业经理人如何相处。

　　10年前的外企职业经理人回流第一波(代表人物是前微软中国区总裁吴士宏的“逆风飞”，到了TCL)，带着更多盲目和冲动。2000年前后，本土民营企业还与跨国公司不可同日而语，但在融资、上市、走出去、国际化等新鲜词汇的刺激下，大批本土企业家迫切希望向世界500强看齐，他们可以砸下重金请来那批身上光环足以令资本市场目眩的职业经理人，当时媒体热衷炒作的词汇是“打工皇帝”、“打工皇后”。

　　这种起于双方冲动的高 潮，很快又以双方的失望归于平寂。首先，民营老板失望了：用震惊业界的价钱挖来“CEO”，本以为对方是个点石成金的“神仙”，国际化、行业赶超等梦想都能一挥而就;但最终却看到经理人因“水土不服”而离去。其次，职业经理人失望了。一位早期迈进民企的高管表示：“你甚至连一位保安都开不掉。”再追问，他也承认，其实自己某种程度上不过是为民营老板“贴贴金”，满足人家的虚荣感。

　　现在，大家都想得比较明白，以至于显得过于安静且小心翼翼。事实上，孙振耀、杜家滨等最早一批被人熟知的外企高级经理人，都在近两年内加盟本土企业。

　　在惠普工作25年，以惠普全球副总裁、中国惠普有限公司总裁身份退休的孙振耀，于2009年加入海辉软件，出任执行董事长。按照他的说法，他认为第一波姑且可以算作前传，现在是最好的开始。 “我可以算作代表，和我有类似经历的人，原来离职后的选择只是外企，现在他们考虑下一段职业生涯时，外企和本地企业被放在同一平台。”孙振耀对《中国企业家》说。

　　越来越懂“中国”

　　2010年3月，当黄若走进当当网的办公室时，总裁李国庆为这位新任COO准备了一支笔，“你有签字的权利。”李国庆对他说。

　　“这是我做了一年外部顾问换来的。”黄若对《中国企业家》强调，显然，他深得李的信任，并取得了授权。“内外资企业有一点截然不同：如果选人只凭借唯一条件，在外企，一定是能力;而在国内企业，这个条件是信任。”

　　2008年9月，身为淘宝副总裁的他离开阿里巴巴。临走之前，他说：“If you want to do this, over my dead body(除非我死了你才能做)。”他只是以此“死谏”而已。当时的情形是，阿里巴巴做淘宝商城，需要品牌厂商参与，但品牌厂商对于网络销售的热情并不高，而非品牌的、原来经营C2C业务的部分商家表达了加入商城的愿望。做零售出身的黄若能看到引入非品牌厂商的弊端，但当时这部分人群给商城将带来巨大流量。为了中和矛盾，他想了诸多解决办法，没有得到支持，最终出走。

　　在接受采访时，他站起身，走到旁边的垃圾桶翻出一张揉皱的纸，尽力展平给我们看他刚刚拒绝的一个不合规的签字。这种“随意性”，已完全不像跨国公司时代他的做派，他之前辗转于易初莲花、麦德龙等跨国企业，在回归本土企业几年时间里，他似乎已渐入佳境。

　　最简单的信任，最简单的授权，其实已让不少职业经理人付出代价。

　　一位外企职业经理人曾亲身经历过一件事：他所在公司和一家民营企业谈合作，这位对外声称已无事可做、要退休的企业家，当面指着身边的总裁对他说：“所有问题和我谈吧，她(总裁)负责执行。”

　　这位后来转战民企的经理人，由此总结出最核心的一条生存法则：在这里，不要相信董事长;因为他不是董事长，他在顶着董事长的头衔做CEO;被请来做CEO的“你”，要把自己当COO或者助理。这种错位几乎存在于大的、小的、成功的、未成功的所有民企中。

　　这就是中国。但长期受跨国公司治理结构熏陶的高级职业经理人，都是冲着CEO的头衔希望到此“大干一场”。

　　何经华对此深有感触。2004年11月，从用友离职时，他对外的说法是“工作太辛苦”，对于以勤奋著称的何经华而言，这个说法仅仅是个说辞。几年之后，再回忆过往，他的教训是：“第一代创始人‘我的’观念很重。人、财、物这三个重要因素都掌握在手里。”当时何经华的合约是王文京负责战略、投资和产品方向，何经华负责运营。

　　“这种分工难以执行的原因是因为创始人参与度高，而且对企业哪怕一个螺丝钉都熟悉，员工很容易就找到老板，老板也就很随意会做很多细小的决定。这是惯性。”何经华对《中国企业家》表示，所以，即使形成明晰的组织架构，往往还会事实性地保持原来的“影子治理结构”，直接去管理企业。

　　等到2006年底，何经华打算加盟金蝶软件时，他曾跟董事局主席徐少春签过一个详尽而清晰的职责说明书，五六页纸。这份协议，约定了双方各自的权利、责任及一些具体流程。最初10个月甚至更长时间里，徐表示，自己甚至没看过那份职责说明书，因为何的表现“比那上面的还要好”;更重要的是，徐不想请一个“救世主”，他很清楚，一个职业经理人“空降”到一家公司，想要成功并非易事。双方都要保持自己做事的良好习惯、原则，但同时也要改变自身的一些东西，才能够良性融合。

　　尽管有进步，但结果仍未能完美。这一次加盟柯莱特，何经华更是谨慎有加。他跟老板早就认识，之前他甚至给柯莱特做过两年的董事。

　　其实，良好的沟通，是保证授权的重要途径。而沟通内容，即使到最细枝末节也不会错。何经华到现在还对一件事念念不忘。他初到一家公司，正逢假日休息，假期中间隔一个周五，接着是周末，有下属来请示他是否可以多休一天，把假期连起来?他想都没想就同意了—在外企时，这是他能决定的小得不能再小的事。但通知发布后不到24小时，他接到通知去董事长办公室。董事长看上去略有不悦：“何总，这个放假方式不太合适吧?”何经华形容自己当时心“咚”的一下就沉下去了。“是否多放一天假并不是大问题，关键是通知发布了，如果改，我在员工中就完全没有了信誉。这意味着我以后的任何决定，员工都不会执行，他们一定会等着看董事长的态度。”何经华吸取教训。自此之后，几乎所有决定都会拿去给董事长过目。直到取得信任。

　　何经华形容自己越来越“懂得中国”。但当他满腔激情地踏进用友之后，他首先遭遇的是，自己的英语邮件完全没效力，“用友说要国际化，我用英文给十几个管理者发了邮件，没一个人回。问了一个副总裁，他说看不懂。”最终，他不得不把邮件当成总结的工具之一。

　　“所有的结合，在最初都一定热血沸腾，双方有共同的目标。更谨慎的人，往往在加盟之前，以顾问的身份参与企业管理三个月甚至更长时间，认为这是天作之合。”邓涛分析说。

　　“有些本地企业规定出差只能坐经济舱，但有时上飞机，经常会遇到过去在外企时的朋友和同事，原来大家一起在公务舱或者头等舱，现在你要当着他们的面，走到后排的经济舱。这是小事，但是要做很大的心理调试。还有办公室的大小，住酒店的星级。”说这话的这位在本地民企尝试过、最终失意离开的经理人坦言，自己在这方面的调试耗费相当心力。

　　分歧仍在

　　2010年9月，黄辉重回跨国公司，就任德国电信全球副总裁兼大中华区总裁。早年，他曾充满激情地描绘过他和王均金的会面，他说起和王起码有六次不少于4小时的会面。双方在高尔夫球场打过球，一起喝过茶，双方白头偕老的约定言犹在耳。

　　其实，在均瑶5年的黄辉，也一度提及退出原因。加入均瑶集团时，黄辉因其咨询经验丰富在业界名望颇高，而当时的均瑶是典型的机会主义者，业务庞杂，涉及航空、乳业、房地产、物流、零售等等，黄辉加入后大力改革，确立“现代服务”这一主要方向，希望将企业带到专业化道路，加以规范化管理，但这一思路并未影响和改变王均金，在为航空业务引入私募基金时，王又看到PE行业的巨大空间，对此蠢蠢欲动。黄辉选择离开，他后来曾撰文写到：“一个不到五六亿主营业务收入的企业拥有二三个乃至更多的不同业务，而且这些业务也没有任何相关性。当然，有些老板多元化是因为主观担心现存主业短命或发展空间不大。这涉及企业发展大方向的分析、判断、决策等问题。但过早多元化造成企业经营管理能力跟不上，资金需求大幅增加，管理层人心涣散，业务风险加大等等，难以成就大公司。”

　　一旦战略方向出现分歧，只好分道扬镳。尤其是企业创始人继续参与管理，他会因为过去的成功对自己高度自信，自信成功可以复制。无论职业经理人如何修炼，都无法破解这一难题。这也是回流者几乎都不曾善终的根本原因。除非，可以出现一种新局面。

　　对外企职业经理人而言，能够在民企名至实归地发挥，而不仅仅是执行，才是他们的真正诉求。

　　曲敬东几乎是新局面案例的最好代表。2009年2月，鼎晖投资与华旗及其旗下子公司北京爱国者存储股份公司签订了投资框架协议，投资2.5亿获取爱国者存储25%股份，其中涉及对赌协议。而曲敬东就是这场资本较量中的入局者。2009年12月，曲敬东辞去三星大中华区常务董事营销副总裁职务，转任爱国者存储CEO。

　　按照对赌协议，华旗资讯董事长冯军、鼎晖以及管理层共同持股;作为CEO的曲敬东持有相当比例的股份，故他将自己视为“创业者”而非“职业经理人”。

　　也正因此，曲敬东上任完全没有束手束脚的感觉。从熟悉业务到战略规划，在14天时间内就制定了爱国者存储未来三到五年的发展方向。

　　上任一年来，曲敬东倾尽全力，忙到连跑步都一概取消。由于制定了新的业务方向，爱国者存储大量吸收新鲜血液，不到一年时间里，已增加二三百名新员工，几乎占到三分之一。与此同时，他也有意制造一种更宽松、更包容的氛围。

　　熟悉冯军的人都知道，其做领导奉行的原则是事无巨细亲力亲为的集权体制，所以一定程度上发生在爱国者存储身上的“这种快速变化带来的陌生感让冯军觉得不舒服”，有内部人士表示，他曾以重塑企业文化为由希望对公司增加影响，但仅此而已。由于爱国者存储完全遵循正常的公司治理结构。冯军作为董事长，曲敬东只在董事会层面对其负责，冯并不能参与到日常运营管理。

　　“董事会明确制定了目标，我们希望2012年上市，希望5年内公司能够做到50亿。”曲敬东对《中国企业家》说，他本来希望自己创办一家公司，但在竞争激烈的IT行业，从头开始相当艰难，而爱国者已经有很好的品牌，能够将其带到上市也算是另一种途径实现了他的梦想。

　　在他看来，这梦想已近在咫尺。他甚至都考虑过上市梦想实现后的下一个梦想。

　　与曲敬东相比，孙振耀显然是非典型性案例。在离开惠普后，他的最大愿望就是能够经营一家公司，即使外表看上去依然俊朗，孙也已年过五十，他可能只有最后一次机会了。

　　“经营和管理不同，你清楚吧。”他不放心，又解释，“经营是要充分的空间做任何决策。”于是，从惠普提前退休后，孙振耀休整两年，在给众多企业做顾问的同时，使自己逐渐适应从管理到经营的思想转变，也暗中挑选合适的公司。他也不断接到各个企业提出的各种条件的召唤，“我有坚定原则，创始人还在的公司不考虑。”在做顾问的两年时间里，他观察过太多公司，他认为如果追求经营一家公司，一定是和创始人存在不可调和的冲突。在兼任海辉执行董事很长时间后，他才接受邀请。海辉软件的创始人李远明早前因为与投资人意见相左，在股份和董事会上都失去话语权，最终出走，海辉一度被外界称为“没有主人的公司”。

　　孙振耀称自己是个注重修炼思想的人，现在他决意选择一家能够完全主导的公司，就是希望能够将全部的管理思想加以检验。“每个职业经理人的选择不尽相同。但无论如何，中国的商业土壤正在渐渐变好，可以尝试。”

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