多变、挑战性的状况使公司很难再固守传统的计划周期。老的计划模式适用于静态的环境，但是在全球持续的动荡和不确定形势下，那些以静态的假设为前提的预测几乎注定会出错。剧烈的变动使计划的准确性大为降低。比如，油价起伏不定，使得消费者行为、原材料价格和运输费用都受到影响。

　　错误的假设使公司的决策质量下降，也使投资者无法获得准确的导引。在埃森哲公司于2010年进行的一项调查中，有三分之二的人认为经济形势的不确定性使计划的准确性降低了。只有百分之十一的人对他们的计划能力感到完全满意。这样的结果并不让人感到意外，因为许多公司的计划在很大程度上依赖于推算各个预算项目的增长百分比。

　　好在财务计划的流程本身也在进步。领先公司正在探索一种更动态、更有效的计划方法。尤其是像精密分析学这类的新技术正在推动传统的计划方式从一年一次转变为一种流动、不间断的流程，能够实时接受信息并及时做出修正。这些公司也正在努力把计划涵盖的范围扩大到诸如投资者的预期和品牌价值这类的无形投资。

　　一个更快捷、更灵活的计划流程的关键是要能够根据不断变化的外部因素做出迅速的调整。我们所调查过的那些表现出色的公司能够善加运用有关顾客、竞争对手、投资者预期和行业规则变化的外部信息，并且将外部标准纳入到他们的业绩目标当中。

　　为了对未来可能发生的情况做有效的规划，必须要利用外部信息。对许多公司来说，针对可能发生的情况做出规划是一种新的尝试（在我们的调查中只有百分之二十九的公司实施这种规划的时间达到或者超过五年）。因为最近经济环境的不确定性，在具备这种规划能力的公司当中，有三分之四开始更多地这么做。

　　对可能发生的情况进行预测能够帮助管理者对环境变化做出应对。如果管理者在各种可能发生的情况与业务流程之间建立了适当的关联机制，就能够更为及时、有效地做出决策并实施补救。TheConferenceBoardReview报道说，美国礼来公司（Eli Lilly）密切跟踪例如慢性疾病的发病率等重要指标。每过六个月左右，公司就把计划团队的成员集中在一起，讨论健康行业的未来趋势、未来二十年如何改善病理看护以及公司如何整合研究、开发和分销职能等问题。然后公司使用当今的数据对战略进行测试，并且每年都会加以更新。

　　一旦完成对外部因素的评估，公司就能够制定在某种可能性被“触发”的时候需要采取的一系列措施。例如，如果出现了来自新的竞争对手的威胁或者外部的负面经济因素，公司就可能推迟那些审慎性或者非战略性项目，以便为更加紧迫的运营支出腾出资金。

　　要把外部事件纳入考虑，最有效的方式是监测那些可能对业务产生实质性影响的不确定因素。对医药公司来说，这个因素可能是专利到期时间；对食品公司来说，这个因素可能是谷物价格的浮动。可以为每个因素确定一个可以接受的浮动空间。一旦临界值被达到，公司就应修正计划，重新调配资源以弥补事件可能造成的影响。

　　乐购（Tesco）是英国最大的日用品零售商。它组建了自己的天气预报团队，使用专利软件来更好地预测温度变化及其对消费者行为所产生的影响。这有助于降低成本、避免食物变质以及在需求浮动的情况下更好地管理库存。在2009年，这个团队成功地预测了气温下降导致对汤、冬季蔬菜和布丁的需求大量增加。

　　让运营人员参与预测

　　在我们调查过的公司中，有半数公司的财务部门做出的预测都没有来自运营人员的足够参与。埃森哲的调查表明，在业务环境中的不确定性增加的时候，这些公司预测的精确度就可能低于有运营部门参与预测的公司。

　　如果仅仅由一个小型、集中化的团队或者财务部门参与，就无法对可能出现的情况成功地进行规划并且把外部事件考虑进来。

　　迅速、有效的应变措施需要一线运营人员的参与，因为他们能敏锐地把握顾客需求的变动、竞争对手的举措和本地市场环境的变化。一线的员工处在最佳的位置，可以为对业务有重大影响的因素提供信息和意见。这通常是从准确地预测需求开始，因为需求的变化会直接影响销售、库存水平、产量以及员工数量。运营人员对业务的相关变动更加了解，所以也就更有条件对预测模式进行更新。

　　财务部门仍然应当在建立计划模式、验证一线主管的假设并协调整个计划过程方面担负主要的责任。财务部门也必须确保高级管理层了解计划所产生的影响，其中包括对投资者的期望所产生的影响。

　　收集更好的数据并改善分析法

　　分析法运用定量的方法来发现可供行动的依据，它能够帮助公司做出更好的决策并实现更好的业绩。那些历经经济和行业的兴衰却能不断取胜于竞争对手的公司使用分析法进行战略规划的概率要比那些表现平平的公司高出五倍。高质量的分析是以优质的数据为前提的。如果数据的质量不好，在分析法上进行投资就是浪费钱。

　　为了进行战略规划，公司必须找出最需要的数据，并确保这些数据经过了验证、清|理和整合。公司也必须知道还需要哪些额外的数据（特别是外部数据）以及从哪里获得这些数据。令人惊讶的是，许多公司在一些关键因素上拥有的可靠信息少之又少，这些信息包括同类型产品的竞争对手的市场份额、顾客重复购买的意愿以及自身和竞争对手的品牌资产情况等。在获得这些信息之后，还必须将其加以整理和组织，以获得与各项投资选择最相关的数据。

　　有了高品质、全面的数据之后，管理者就可以使用先进的分析技术。比如，基于统计和数据采掘方法的预测性分析法能够分析当今和历史数据，找到在数据中隐藏的趋势，做出预测来支持相关的决策。

　　共识法是另一个分析方法，它使用专家和人群的意见以及机械运算法来为重大投资决策提供指引。预测市场运作的原则是一群人集体做出的决定常常比管理者自己作的决定要好。

　　建立更有效的资本分配体系

　　在许多公司，资源的分配过程都忽略了资本的真实成本以及资本对创造股东价值所产生的影响。为个别部门或者业务类型所确立的业绩目标可能会损害资本成本的有效估值，这是因为用来评估经理人的标准是基于会计学原则而不是基于鼓励创造价值。虽然有些项目不能收回资金成本，但是因为他们可能有助于达到营收或者盈利目标，就可能得以实施。这些项目实际上破坏了价值。

　　一个更有效的资本分配体系能够确保只有收益大于资金成本的项目才能得到批准并执行，这是对那些有主人翁意识的员工的奖励。选择项目的标准还应当包含非财务性质的收益，比如员工满意度、能力的提升或者客户服务的改善。这些指标和基本的财务数字是一样重要的。

　　一个建设合理的体系也在资本分配和战略规划之间建立了明确的关系。如果战略不是基于分析法和外部数据，而是模糊不清、基于定性的分析，那么高层的决策其实就是赌 博，而不是为创造价值做出的明智选择。当然，资本分配应当考虑风险因素而做出适当的调整。在埃森哲的调查中，那些在规划中纳入风险管理的公司对他们的战略和资本规划更为满意，对他们审核重大投资的能力也感到更加自信。

　　采取更广阔的思路

　　当面临持续的经济动荡的时候，许多管理者可能把注意力集中在像预测这样的短期计划流程上。但是对短期经济波动做出过度反应会损害长期战略，也会影响公司在未来创造价值的能力。更为广阔的规划思路能够在短期和长期绩效之间取得平衡，并且同时兼顾了资本和属于销售、日常和行政开支的投资活动。这些活动对未来的价值创造也是极其重要的。

　　诸如品牌资产、知识产权、渠道关系和人力资本这样的无形资产在商业价值中所占比重日益增加。在二十世纪八十年代，一支标普500股票的市值中可能有百分之八十与工厂和设备这样的有形资产直接相关。但据我们估计，二十年后这个比例已经降至百分之二十五，其余的百分之七十五则与无形资产有关。

　　我们调查过的公司当中有三分之一并未对无形资产做出任何形式的计划。虽然无形资产不容易衡量，在无形资产和财务绩效之间建立直接的联系也很困难，但是在制作计划的过程中把这些因素考虑进来还是必要的。

　　没有对无形资产进行规划的公司会面临这样一种风险，那就是对一些能够创造价值的重要因素缺乏管理。像员工培训、研究和客户管理这样的销售、日常和行政花费为公司的未来创造了益处，但却必须被视为已经产生的开支，而不是反映在资产负债表上并得到分期支付。这样的做法就使短期的市场预期凌驾于长期的价值创造。

　　一种更为广阔的思路则认为应当对某些销售、日常和行政开支进行战略性的管理，对那些企业价值主要来自于无形资产的公司来说更是这样。举个例子，一个服务型公司可以分析员工参与度与盈利、顾客满意度和重复业务的发生频率这些“硬性&rdq上海画册设计uo;指标之间的关联。当这些关联被确立之后，对无形资产进行战略性投资也就更加可操作了。

　　采用新的计划方式将会引导管理者不受短期盈利的影响而进行有长远意义、创造价值的投资。你需要付出很大的努力对团队进行培训，并且让他们对这个新方式的优越性感到信服。高层管理人员必须进行有效的沟通，详细解释这个新方式、它的重要性以及它所带来的变化。

　　这个过程以沟通开始。但是让运营业务部门和财务部门一样积极地参与其中也是必需的。这种参与要从距离顾客最近的一线员工开始。这将使公司在面临持续的不确定性和经济动荡的时候能够做出必要的调整。 Sidebar

　　在变动的时代，传统的计划和预测尽显不足

　　当考虑到公司今天面临的挑战，许多公司将会受益于更为严谨的计划、预算和预测方法以及对复杂的分析建模能力的应用。公司不能仅仅关注他们的历史表现，而是要更清楚地知道到底是什么为他们自己和股东创造价值。若要理解并监测公司的价值创造因素，就需要对计划和预测采取一个滚动、接近实时的方式，而不是一年只作一次。

　　比如，几家公司组建了团队分析天气变化，使用专利软件来预测温度和相应的顾客需求。这些模型能够和库存系统连接在一起，以确保货架上的产品随着气温的下降或上升而有相应的变化。总体上讲，公司需要更好、更强大的分析法，更频繁地重建模型，跟踪关键因素的变化对业务所造成的影响。

　　另一个重要的工具是对可能发生的情况做出的规划。这种规划对未来做出不同的设想，促使公司去思索在某些状况发生的时候需要如何应对。这些状况可能是国民生产总值突然萎缩、产品价格突涨、颠覆性科技的出现或其它可能会带来变革的事件。这种规划可以帮助管理者更迅速、更有效地进行应变。

　　近些年来，先进的分析法已经在帮助公司建立并维持竞争性优势，特别是在计划、预测和预算过程上。目前的计划方式有一个问题，那就是公司在一种信息真空中做规划。他们有许多历史财务数据，但是在其它一些方面的信息却是寥寥，比如关键产品的市场份额、自身品牌价值和竞争对手品牌价值的对比以及客户的保有率和重复购买意愿等。有了强大的分析引擎，就能发现这些信息并加以有效地运用。

　　虽然有强大的工具来实现现代化的规划、预测和预算流程，首席财务官仍然发挥着重要的作用。在一个动态的计划环境中，首席财务官可以成为业务部门的伙伴，而不是在控制开支方面与业务部门作对的人。包括股价和投资收益率在内的传统业绩指标仍然继续使用，但是首席财务官在确立目标的时候会运用模型把真正影响业务的因素包含在内。根据业务类型的不同，这些因素可能包括获得客户的成本、供应链成本以及员工保留率等。 ——ScottBrennan