在中国加入WTO，“全球化”炒得热火朝天的时候，天津扫地王专用汽车有限公司已经用自己的行动，成为同行业跨出国门的先行者。

    天津扫地王专用汽车有限公司前身为专用汽车分厂，是从事成套环保清洁机械产品的设计制造和

刘云成

承揽废弃物处理工程及道路清扫服务的新型企业，1993年引入外资及先进的管理模式，企业稳步发展。2001年公司总销售额达到4,256万元人民币，出口创汇226万美元。

    居安思危，瞄准国际市场

    由于历史的原因，专用汽车厂具备不错的研发实力。1993年公司就和天津环卫研究所合作开发的TSW型扫路车，填补了国家的空白。但国营企业落后的管理机制和资金瓶颈，制约了企业的进一步发展。1993年合资公司成立之后，以总经理刘云成为首的领导班子，锐意改革，企业从此走上健康发展道路。

    事实上，合资后的扫地王在国内的日子并不难过。由于企业具备较强的研发实力，拥有自己的专利产品。公司除了研制扫路车系列产品之外，还将产品的应用功能扩大到了其它领域，相继开发出了洗路车、吸污排污车系列、冬季除雪融雪车、垃圾压缩车及转运装置系列，多达10多种产品系列，在国内市场占有不错的份额。北京天?门广场管委会还针对广场人流量大、政治敏感性强的特点，特地购买了两台扫地王吸尘车。

    刘云成并没有因眼前的成就而满足，而是一心将目光投向了具有巨大潜力的国际市场。他清醒地认识到，在世界经济日渐一体化的时候，如果仍一味固守本土，必然不利于企业的长远发展。扫地王产品尽管在国内名气不错，但在国际市场却鲜为人知。鉴于产品具有一定的专业性，公司投入了大量人力、物力和财力，积极参与国外有关环保公路、民航、港口设施等专业性强、技术性高的展览会和研讨会，向外商展示自己的产品，并演示、讲解有关问题。在企业建立了超大规模的现代化展览中心和设计中心，吸引国内外商家前来参观考察。

    灵活机制，曼谷奏凯歌

    机会总是垂清于有准备的头脑。1994年，公司获悉泰国有意购买清扫车，认为这是打破出口局面的好时机，但同时竞争的还有欧美等技术领先的制造厂家。刘云成深知，要击败欧美列强，必须充分研究购买国的作业环境及其购买能力等诸多因素，并开发出满足当地要求、适销对路的产品。经过多方面的调查取证，公司的设计人员研制出的清扫车以其独特的设计原理，过硬的产品质量和极有竞争力的价格，击败了欧美厂家，实现了公司出口零的突破。

    初战告捷无疑增添了公司的信心，国际贸易部随之成立。在实际的业务中，公司逐渐发现：尽管中国的同类产品在技术方面和欧美厂家尚有差距，但在发展中国家我们却具有先天的优势。当然首先是价格，中国产品一般是欧美同行的1/3；其次是很多发展中国家作业环境较差，欧美的高端产品在这里是“英雄无用武之地”，而中国本土的环境和其它发展中国家不相上下。还有，欧美一般只出口整车，而中国企业更加灵活。为此，扫地王将目标市场定位到潜力无穷的发展中国家。

    公司采用了非常灵活的运作机制。出了整车出口之外，还根据客户的实际需要，实行零部件出口、派专业人员到目的国进行安装调试，也可在本国根据客户需要加工组装后再出口到购买国等方式。比如汽车底盘，在很多国家都征收较高的关税，于是公司就采取了当地采购的策略，节省了大量的成本。在这种灵活的出口机制下，公司出口商的不仅仅是产品，还包括技术和专利，这无疑增加了竞争的筹码。

    国际运作，誓与狼共舞

    刘云成总经理在总结扫地王取得成绩的时候，认为除了专利技术、灵活机智之外，国际化运作是重要的原因。他说，中国已日渐加入到国际产业链当中，不少有眼光的中国企业家已经认识到了这一点，但真正懂得如何运作的企业家却是凤毛麟角。

    国际运作首先要求企业自身的正确定位，即在国际分工中应扮演的角色。和欧美同行竞争，正面冲突往往事倍功半，最好是选准对方的薄弱环节实施突破，最终实现产业互补。公司将目标市场定在发展中国家，取得了阶段性胜利。

    本土化也是扫地王的一大?宝。为了和国际标准、尤其是购买国标准接轨，产品零部件有一半左右从国外采购，标准件的应用不仅使产品质量更加稳定，售后服务、零部件的更换更加方便，提升了企业的国家形象。

    国际化运作使扫地王名气大增。除泰国外，目前公司已经成功出口了摩洛哥、日本，哥伦比亚、加拿大、智利、罗马尼亚等国的驻华大使也纷纷闻讯前来参观洽谈，在国际市场知名度一路攀升。在泰国，扫地王产品更是占据了20%的市场份额。

    面对潜力巨大的国际市场，刘云成显得信心十足。的确，拥有了领先的专利技术和研发实力，灵活的管理机制，再加上企业领导高瞻远瞩的眼光，我们有理由相信，在国际市场上，扫地王将扫出一片属于自己的天地。