自创建伊始，美国西南航空公司（Southwest Airlines）就致力于人力资本的经营，寻求和员工保持最佳的合作关系。公司始终强调对员工的精心筛选，建立对员工友好的工作氛围，给予员工充分的自由来掌控自己的工作和环境，以及赋予员工在公司内成长、发展及上升的广阔空间。其结果是极为出色的客户服务，而在其他各大航空公司剑拔*张的劳资关系，在此处却是和睦融洽。

       强生公司（Johnson & Johnson）成功的关键所在，正是它在给予旗下无数的独立经营机构高度自主权的同时，强调清晰的使命感和职业道德的高水准。它已经出色地在自己的很多制造工厂里实践了全员参与。

       在几十年前曾走向衰败的哈雷·戴维森公司（Harley-Davidson），通过与其员工建立紧密有力的合作关系重振旗鼓，并充分利用员工的聪明才智大力提高产品质量和生产力。在商业成就和对待员工两方面，哈雷·戴维森重又成为市场的佼佼者。

       美敦力公司（Medtronic）是一家迅速成长的全球领先的医疗设备生产商，致力于制造新型的生命救助设备。它将所有的员工团结在公司的使命下，即“全力提高生命质量，延长人们寿命”。因为在这里工作，员工无论是在物质收入还是精神世界上都获益良多。

       处于高周期性行业的应用材料公司（Applied Materials）是全球最大的半导体生产设备制造商，多次被评为最佳雇主。依赖于在衰退期对员工进行培训发展以及在增长期给予员工股票期权以确保员工受益两法宝，它使得员工与公司“同呼吸，共命运”。

       现在的商业环境比以往任何时候都要严酷。每家公司都在奋力提高自己的竞争优势，而通往成功的道路似乎越来越难以寻觅。据说有条阳光大道可同时引导个人与组织实现其各自的目标，这就是：“善待员工”。

       善待员工是实现组织高效与成功的关键因素。但知易行难。要做到这一点，企业与个人都需采取一系列非常复杂的行动。企业必须开发出令员工既有所激励又富满足感的管人之道，员工则需要帮助企业实现高效、出色的运作。

设定合适的员工发展计划：不断培训员工

学习本身即是一种可以获得精神满足和回报的体验。大多数人都对学习、发展和体验新事物的机会心驰神往，在职业生涯中尤其如此。它能够帮助员工提高专业技能，积累新的知识，实现不断的自我超越，最终提升他们的市场价值，帮助他们去竞争获取更有价值、更具挑战性的工作。

       企业如何培养员工发展自身技能，将在很大程度上影响员工对工作环境的态度，因此企业应该在员工入职伊时就向他们明示这一点。员工有权知道谁对他的前途负责，他在未来的工作中能得到哪些具体的支持，以及企业如何看待员工的职业发展。

       实时培训（Just-in-time）既适用于新员工，作为其上岗培训的一部分，也适用于老员工，当在新的技术、新的客户服务和预算要求，或是其他一些新的管理系统的运用影响了他们工作的领域时，他们可能需要更新自己的技能。在金融服务公司第一金融（Capital One），每个新员工都要经过四天的上岗培训，由专人向员工介绍企业的业务、价值观等等，并通过这几天评估员工的才能。这种培训项目紧扣企业的胜任素质模型，它作为指导员工发展及学习的方法贯穿于员工职业生涯之中。

       另一种员工培训方式是常规培训。常规培训最终能够提升员工的绩效。教导员工如何思考问题、解决问题，以及其他一些技能有益于员工更好地开展工作并获取与工作相关的其他技能。

       最有趣的培训活动之一当数涵盖了各种培训课程的“企业大学”项目。至少有一千多家企业对外声称它们创办了专属性质的企业大学。不少大学是虚拟性质的，只是依靠外部资源办学，自身没有教员或者教学建筑物，不过它们确实代表企业完成了员工培训及技能发展的任务。

       另一种鼓励员工学习与发展的方法是让他们勇于实验。在这方面，英特尔（Intel），戈尔（W.L.Gore，制造和生产高科技产品的跨国公司———编者注）和3M等公司都有创新的表现。这些公司采取了以下行动：拨出专项资金以鼓励员工在新业务上大胆地开拓和创新，给他们时间去学习和实验新创意与新计划，并对进行实验及努力获得成功的人员予以鼓励性的奖励。

       如果你的企业也致力于创造这样的学习文化，千万不要对失败的价值视而不见。有许多企业在分析与褒奖成功上表现卓著，却很少会鼓励员工从不成功的努力中汲取应有的教训，更不用提对失败给予奖励了。但事实上，失败给予我们的经验往往比成功时更多，因而必须将从失败中汲取教训当作是企业学习文化的一部分。

       薪酬是激励员工学习的有效手段。建立一个基于技能的薪酬体系，在员工学习可应用于其工作中的新技能时给予一定的奖励，可以激励他们更快更积极地学习。针对具体培训的奖励也有助于留住员工，因为它能体现出企业对于员工发展的重视和投入，同时，通过待遇水平的提升可以减少员工为其他工作所吸引的可能性。

       秉承这一思想的联合技术公司（United Technologies Corporation），对完成大学课程和获得大学学位的员工给予奖励，即便这与该员工在公司的工作并无直接关系。奖励包括学费、脱产学习的时间、以及在他们获得学位之后允许认购公司股权。

设计合理的职位：让员工体会到工作的意义

设计出高度参与和极富挑战的工作，必然会导致深层次的内部激励和工作满意度。提供参与和挑战并重的工作也有助于吸引杰出的人才并使他们愿意留下来。最终，这些完美的工作设计能使员工乐于承担责任并且表现出色，反过来促进整个企业的高效运作。

       要使工作富有激励性，你必须让员工有以下三种心理体验：体会到工作的意义；担负起工作的职责；获得针对自身绩效的反馈。当员工脑海中有了这三个概念，工作本身就变得既具激励性，又能令人获得身心的满足。但是三者任缺其一，工作也会失去激励的意义，因为员工体会不到“自我感觉好”和“干得好”之间的联系。

       这三个先决条件与“干得好”之间的关系也许在反馈中能得到最充分的体现。如果得不到反馈，员工怎么知道自己做得是不是好？又怎么会对工作感到满意呢？他们不能。因此，缺少反馈便是绩效激励的缺失。

       另两个条件也不外如是。如果不赋予责任，因为没有“拥有”过，员工很难对他们的绩效感觉良好；同理，如果工作本身毫无意义，他们会质疑是否值得来从事它。即使他们漂亮地完成了任务，也体会不到一丝的高兴。

       我们已经了解了反馈在保持员工激励中的重要作用，其中尤其重要的是要保证员工收到有效的绩效反馈信息。不少世界一流的连锁酒店堪称典范。他们定期向全体员工公布集团各酒店的客户满意指数，有些还授予得分最高的酒店荣誉称号。

       有一家高新技术制造企业应用了最有趣的反馈机制之一。该公司的每个生产部门会将其办公电话号码印在产品出厂商标上，顾客随时都可以打电话来反映产品问题。这样就使生产部门有了一个了解产品质量的直接的反馈机制。如果某个部门的产品出现了问题，这一部门就有责任在电话中为顾客提供帮助。如果这样仍解决不了问题，顾客会将产品重新寄回并立刻获得替换品。这样不仅创造了一个良性的反馈机制，而且能及时帮助生产部门通过分析退回货品的差错所在，进一步改进工艺。

       要使员工的工作富有意义，且含金量高，还有一种方式———建立小型团队。这些团队要对一部分顾客和产品担负起完整的财务和运作职责。这样的团队被称作“微型企业”，它们的建立可以帮助企业的员工掌握整个商业操作流程并为之承担责任，同时对个人绩效进行实时反馈。

       全球知名快餐连锁店麦当劳（McDonald’s）和杰克盒子（Jack in the Box）就运用了微型企业管理法。它们旗下的每个餐厅要完成最低额度的营业指标，然后定期会收到对营业利润的反馈报告。各餐厅同时还会定期收到有关客户满意度的反馈信息，这样它们就可以知道作为一个独立运营的单位自身表现如何。

       手中无权的员工不可能受到激励：缺乏决策权的员工普遍感觉自己形同执行命令的机器人，任人摆布。即使他们做得再好也得不到奖励；但只要他们出错就会因没有正确执行某人命令而马上受罚。

       特百惠公司（Tupperware，全球最大的家居用品生产商———编者注）和玫琳凯化妆品公司（Mary Kay Cosmetics）为授予员工自主权如何能帮助公司茁壮成长提供了典型的范例。在这两家公司里，营业代表和客户服务人员从事的基本上是“自己的生意”：他们从公司的制造部门购买产品，接着直接把产品卖给客户，客户会直接告诉营业代表他们想要什么产品，不想要什么产品，营业代表和客服人员对于如何销售产品拥有完全的自主权。通过赋予员工高度的自主权与责任感，这两家企业清晰地设计了其组织结构以增加其职位的含金量。

确立正确的目标：打造受员工支持的价值观

确立绩效目标，是企业进一步提高组织绩效和员工满意度的有力措施，一方面，目标对于企业行为是一个有力的助推器；另一方面，实现目标的员工也能获得深层次的内心满足。这将鼓励他们极力提高自己的绩效表现，为实现整个企业的目标做出更大贡献。

       拥有崇高使命的企业很容易用目标来鼓动和留住其员工。举个例子，许多人都志愿为非赢利性组织工作，因为其使命符合他们的价值追求。预防疾病、帮助穷苦人家、教育孩子、保护动物、或者支持某种精神信仰，这些目标都会激励人们去投身其中。

       那么，那些着眼于更加务实的财务、商业目标的企业又该如何呢？它们能不能善用它们的使命呢？回答自然是肯定的，只要这些目标能够向员工展现出其积极意义的一面。幸运的是，很多企业都能以多种形式展现其商业目标的意义及吸引力。

       通过两种目标的融合，冰淇淋巨头本·杰里公司（Ben & Jerry’s Ice Cream）的创始人本·科恩（Ben Cohen）和杰里·格林菲尔德（Jerry Greenfield）被认为善于营造成功公司的形象：该公司一面致力于制作美味可口的冰淇淋，一面强调自己是对社会负责任的公司。无论是在商业促销活动还是员工培训教育中，本·杰里公司都会努力彰显其对社会有益的原材料的使用。对慈善活动的参与当然也包括其中：该公司将一部分利润捐出用于环境保护事业。

       服装制造商巴塔哥尼亚公司（Patagonia）在赢利的同时不忘环境保护，这样的目标自然吸引了不少对此有认同感的员工和顾客。

       企业只需要善于运用人性中最基本的“竞争意识”，就可以单靠纯粹的商业目标来激励员工了。很多人天生就非常好胜，热爱竞争。只要在他们前面放上一个哪怕遥不可及的目标，无论这目标是市场份额、营业利润，还是客户满意度或经济增长的，他们都会倍感欢欣鼓舞。事实上，在发挥激励作用方面，竞争目标往往比乏味的绩效目标（例如每股需增加多少个百分比的赢利）更加行之有效。

       提供竞争对手的数据是使企业绩效目标成为高效推动器的关键所在。员工对竞争者的信息掌握得越透彻，越能提高他们的竞争意识。即使某项目标可能不具有特别重大的道德意义，在员工踌躇满志地要战胜对手时，也能激发他们的工作热情。

       员工只有在全盘理解了企业目前的战略，接受了企业目标的前提下，才可能全情投入到工作当中。因此，要了解员工对待目标的真实态度，与其听信一些道听途说、毫无根据的传闻，不如进行正式的、常规的调查。

       陶氏化学公司（Dow Chemical Company）一直坚持对员工做此类调查。公司对员工提出的问题包括：如何理解业绩目标？公司的商业模式是怎样的？竞争对手有哪些？员工怎样帮助企业实现目标？通过定期评估员工的感受和态度，陶氏化学公司还就高层管理人员如何承担其作为企业目标沟通者的角色获得了有用的反馈。当调查结果显示员工对于公司目标和战略的理解有误或无法理解时，企业可以立即制定出应对和改进措施。

       善待员工并非易事。它要求领导具有高瞻远瞩的眼光和娴熟的管理技巧。它要求企业深思熟虑地制定出广泛的组织结构和流程，以激励员工实现最佳绩效。它需要企业付出不懈努力与耐心去实施和全面监控某些实践，以促使组织和个人高效地实现各自的预定目标。它需要企业和员工的承诺与奉献，以创造一个管理层与雇员彼此尊重且相互珍惜的环境。

本文经许可摘自Edward Lawler Ⅲ所著Treat People Right一书。中信出版社于2003年登记该书简体中文版版权，邓郁译。其英文版由John Wiley & Sons，Inc.出版。
Edward Lawler Ⅲ是美国南加州大学有效组织研究中心主任，南加州大学马歇尔商学院管理与组织方面的知名教授。

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