人才的聘请及保有是许多企业追求的目标。现在，公司的董事会在谈及人才时，聚焦的主题就是“吸引和留住 ”两个词：我们应该怎样发掘、聘请最有才能的人？而一旦招到贤才，如何给他们提供切实的福利待遇？假如我们可能会失去最优秀的员工，我们的挽留之法在哪里？

　　公司高层提出的许多问题也许都很重要，但他们常常忽略拿什么来吸引并留住人才这一首要问题。薪资和福利固然重要，可是根据员工满意度调查结果，相较于收入，员工更看重的是职业生涯的发展。企业如希望吸引并留住员工，惟有帮他们发展技能。人之所以加入某个企业，企业形象设计并且留在那儿，便是因为他们相信在这里能比在其他公司学习得更快更好。

　　但是他们是怎样更快地成长为更优秀的员工的？他们提升自己不是借助正式的培训，而是借助不断地尝试新事物，在工作中不断地摸索，并且与其他的人才一起合作处理实际的问题。人才提升技能的最好途径就是加入人才网络——那是一个由知识流所构成的看不见的生机体，这种知识流既存在于企业内部，也正越来越多地发生在跨企业之间。

　　不幸的是，如今鲜有企业能允许那些干练的员工在实践中对既有的工作方式作出修改或者跨越部门的藩蓠与其他员工通力合作，更别提鼓励了。工作手册明确规定不得偏离标准的工作流程。企业内部各自为政的格局以及部门化的组织结构也为员工在企业内部寻觅合作伙伴设置了重重阻碍，更不用说跨企业的合作了。企业战略专注于通过大幅削减成本来完成季度财务指标，但是却往往无法创造使员工得到提升和发展所需要的机会。

　　这样的员工存在于公司每一层级，他们当中不仅有受过高级培训、技艺精湛的知识型员工，比如软件工程师；更包含像卡车司机、直接与客户打交道的一线员工、装配线上的工人等广大普通职员。就因为人才遍布公司每一层级，所以相应的人才发展改革才需落实到企业活动的方方面面。组织必须真正成为人才驱动型企业。企业的运营模式、组织结构以及战略方针都必须从人才角度进行重新的构想。新式的信息技术和管理“思维 ”（即管理人员认识商务的根本方式）也变得必不可少了。

　　一个最根本的问题将浮现在高管们的脑海里：我们需要做的事情到底是什么？

　　经营方式：启动“拉动式”项目

　　让我们从运营说起。无论是零售店的货架、制造厂的运转抑或人力资源管理的流程，推送模式（ push approaches）都试图先把握需求，然后再为之规划具体的运作方式，以确保能在恰当的时机将恰当的资源调配到恰当的位置。

　　推送方案（ push programs）能够让运营实现规模化以及成本效益。但它们要求企业的活动和工作有严格的标准和规范。那些按照传统的推送方式制订的高度明细的工作手册，很多时候是人才发展的绊脚石。员工要学习和成长，就必须在工作中学会随机应变，并对工作方式进行摸索。

　　如果企业不把例外情况 —就是企业政策、规范并不适用的无法预期的事件——视为麻烦，而是欣然接受之，将其视为让员工进行摸索和实验的机会，又会如何呢？举个例子，比如客户在订单中提出了特殊的支付条款，又比如供应商希望获得某些信息，公司并不“许可 ”对外公布它们，但它们却能帮助供应商设计出优化流程。

　　如果企业不是通过预测需求并且按照既定模式来运作以避免意外情况的发生，而是建立更灵活的拉动式平台（pull platforms）以帮助相关人员在需要时能够随时随地获得资源，会有怎样的结果呢？

　　拉动式平台对促进员工在工作中学习非常重要，因为它们为以非常规的途径获取非常规的资源提供了便利，同时也是在鼓励参与者尝试新方法。然而如今丰田等公司的拉动式平台事实上并不完备，只在小范围内起有限的作用。要想最大程度地发挥员工在大型的跨企业人才网络中的发展潜力，人才驱动型企业必须搭建目标更为远大的拉动式平台并覆盖诸多其他公司。至关重要的是扩大参与者的多样性并确保公司在所有相关领域中都具备顶级的实力。这么做一部分是为了更加灵活地在网络中发现并整合新的流程和技术，一部分则是为了提升网络中的参与者的学习效果。

　　全球流程网络——意指众多专业人员合作完成一项核心业务流程（比如一个供应链）的诸多步骤—体现出这些可扩展拉动式平台的潜力所在。在服装、电子产品、摩托车等有很高要求的行业中，龙头企业正不断涌现，他们为成千上万参与分工的伙伴搭建了拉动式平台。

　　建构上述可扩展网络需要一套不一样的经营管理技术，其中包括在各项活动模块之间建立松散的组合和在参与者之间发展长久的互信关系。这些网络的存在使核心业务流程—例如供应链管理、产品的创新和销售、客户关系管理等—不再受制于企业与企业之间的藩蓠。公司唯有以端到端的方式来认识为最终客户传递价值的一切业务活动，员工才能投入跨企业人才网络并从中受益。

　　组织结构：创造建设性冲突

　　全球流程网络以正和理念看待这个世界，促成了跨越机构界限的广泛合作。但此类组织安排并非仅此一种，比如在开源软件、极限运动等许多行业正在出现的全球业务网络就是其近 亲。这是一种更为松散的合作框架，它能让来自相似技术领域的人员共同探究如何提高运营绩效。

　　两类网络——全球流程网络和全球业务网络——都为人才的萃集和建设性摩擦的产生创造了条件。当拥有不同专业背景和知识技能的人共同处理问题时，就会产生冲突，进而促成学习。我们认为，要想大力推动人才的发展，人才之间碰撞与摩擦是不可避免也不可或缺的。这种摩擦逼得他们打破自己的习惯，面对持不同见解的人，共同探讨如何解决某个特定的情形或问题或者如何把握某个时机。

　　其中关键是营造出能够产生摩擦的合适环境，这就需要将阅历各异的合适人选集中在一起，让他们建立对彼此的尊重，再制定严格的业绩目标，最后为之提供辅助工具，协助他们找到能够实现业绩目标的最佳方案。

　　企业还需明确指定时间点，迫使参与者在一定时间内拿出达成业绩目标的方案。在一家企业内部这么做就够富挑战性了，而当多家企业的人才跨越各种组织界限联结在一起并因此产生建设性冲突时，挑战就更加艰巨了，但同时也会有更大的回报。说到底，要做到这种联结就需进行体制创新，加入全球流程网络和全球业务网络乃是尝试体制创新的最佳途径。

　　当然，企业对待人才的方式也要有所革新。比如说，他们必须明白今日的职业发展并非沿阶梯直线上升，而是如德勤高管本考（Cathy Benko）和韦斯伯格（Anne Weisberg）所谓的“沿着企业网格攀登，平移，主动下降”。这就要求企业转变一刀切的观念，要为员工做好工作和发展职业采取新思路。许多企业已经认识到利用员工的多样性并对业务问题采取富有创意的方案的价值了。网格理念则更进一步，它使每个员工的经历都实现了多样化。人才的多样化和经验的多样化的结合，将使人才资源变得丰富得多。

　　战略方针：确定你真正需要做的事情

　　以人才发展作为工作重心，还能推动对经营战略特别是增长战略的重新评估。缓慢增长（或停滞）的企业总是无力为其员工提供充分的发展机会，因为它们设定的新的业绩目标没有那么多，员工的职业发展也比高速增长的企业来得缓慢。试想谷歌从一些发展缓慢的科技公司中挖走顶尖人才的本领，又想想，如今甚至是谷歌自己的人才也正慢慢流失，投奔到像Facebook这样的增长更快的企业去了。企业越庞大，自然就越难实现进一步的增长，这就是为什么以整合协同的方式实现增长的战略对加快人才发展而言十分关键。它能帮助大企业在资源更为有限的情况下实现更高水平的增长。

　　从另一层面说，许多市场正在由产品导向到服务导向的大规模转变，这也影响了企业发展人才的效果怎样、速度如何。与产品业务相比，服务业务拥有更丰富、迅捷的市场反馈循环，并能在所提供的服务上进行更快速的重复设计。因此，假如企业经营的服务业务所占比重比产品业许务大，就能在人才资源上占优势。

　　有个简单的对比能再清楚不过地说明这一点。软件行业中，企业出|售并交付的应用软件大多数情况下都是在客户所在地完成安装。软件的安装会涉及运送并产生成本，所以软件的更新周期长达6至18个月。而新一代的应用软件则是以服务形式由网络传送给顾客。软件服务的更新周期大大缩短——常常只须数小时。

　　鉴于更新周期的漫长，软件的开发人员在软件的新功能和设计上常常显得更加保守。相比之下，若将软件作为一项服务来提供，开发人员就能先引入一个新的功能或设计，观察它们的使用状况，收集反馈，然后迅速地做出修正和完善。软件开发员在迅速地测试和完善软件的过程中也能够快速地提高。

　　深入到更基础的层面来看，积极致力于人才发展将迫使管理层面对最根本的战略问题：我们需要做的事情到底是什么？当今大多数企业仍然将三类截然不同的业务捆绑在一起：基础设施管理、产品创新与销售、客户关系管理。它们都有各自对应的技术要求、经济规律乃至文化，可是却时常被紧紧地捆绑在一起，而且局限在企业的内部。

　　企业为满足这三类业务的各自不同甚至互相排斥的需求，势必要在组织结构和运营方式上作出妥协，因此，在这些业务被捆绑在一起的情况下，员工技能很难得到快速提升。将业务有区别地加以对待的公司在人才发展上具更备优势。

　　比如总部位于菲律宾的eTelecare公司，它们有专门的呼叫中心接线员，我们就以此为例来谈。调查显示，相较于在一家业务多样的企业中被边缘化，处身于所在企业的核心位置更能让eTelecare的员工积极性高涨。因为eTelecare呼叫中心的业绩好坏对全公司的成败起到举足轻重的作用，它为员工发展所作的投入也非常巨大。该公司一线主管和呼叫中心接线员的比例为1比8，而在业务多样化的美国企业，这个比例达到1比20。由于eTelecare对员工发展所作的投入，它的业绩表现十分优秀。员工在技能上也节节攀升，从相对低下的初阶技能到获得更高级的客户支持能力，有时甚至能够应对错综复杂的有关共同基金的问询。

　　企业如果要重新规划和定位人才发展，还大有可为。但是归根结底，他们的努力会受到更宏观的企业政策环境的约束。追本溯源，需要从人才发展的角度着眼，对政策进行全方位的重新规划。

　　原文经 The Conference Board Inc. 许可，摘自其旗下 The Conference Board Review杂志。李林斐译。

　　John Hagel、John Seely Brown和Lang Da vison都是 Deloitte LLP Center for the Edge的高管。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。