我们知道，在企业运营铁三角中，企业有三个主导职能：（1）开发一个好产品，这是设计/产品管理的任务；（2）卖一个好价钱，这是营销/需求管理的任务；（3）以合适的成本和速度生产出来，这是供应链运营的职能。这三个职能相当于凳子的三条腿，只有三条腿都有力，而且一样长，凳子才会站稳。

最佳管理智囊档案

姓名：刘宝红
职位：西斯国际执行总监

 

资历：在采购和供应链管理领域有十几年的丰富经历，主要集中在高科技和小批量行业 。畅销书《采购与供 应链管理：一个实践者的角度》作者。

 

公司：西斯国际（CSCS International）总部美国硅谷，专注供 应链、运营、采购和计 划领域的培训与咨询，帮助本土企业提高国际竞争水平。

 

公司网址：www.scm-blog.com

 　　不管是访问公司，还是在培训中，我经常问这个问题：在你们公司，是前端的产品（设计/营销）做得好，还是后端的供应链运营做得好？我期望的答案是供应链运营更好，因为媒体上连篇累牍讲的，都是我们在技术、产品上与成熟市场的差距；而供应链运营，即把质量做好、交期做短、成本做低，在我们这样一个生产大国，理所当然应该做得不错。但鲜有例外，每次得到的答案都恰恰相反。起初我想这会不会是偏见，因为我问的人大多来自供应链运营领域，对自己职能的不足之处了解太多，看到的多为负面。但是，在后来一些针对设计、市场和高层管理的培训中，答案也是一样：我们的产品有改进之处，但供应链运营更差。

 　　仔细想想，也有道理：正因为明白产品、技术差距大，本土企业投入巨资来加强研发。比如从1996年到2012年，我国研发占GDP的百分比差不多翻了两番；而同一期间，世界平均水平基本持平。有投入就有产出。二三十年来，本土企业在产品、技术方面，与全球顶尖竞争对手的差距已经显著缩小。而供应链运营呢，因为人口红利和偏低的汇率，反倒被表面的低成本所掩盖，没有得到足够的重视，时间长了，就成了短板。这就如一家老两口，老太太不是这里疼，就是那里疼，一副病怏怏的样子，三天两头看医生，反而长寿；倒是从来没嚷过一声的老先生，大家都觉得没事，结果突然一病不起，竟然先走了。

 　　比如华为，这些年来营收的10%投入研发，雷打不动；每年40多亿美金的研发投入，几万人的研发团队，数万专利，难有匹敌。但是，华为的支持职能却没有得到相应发展，成为短板，反过来影响公司的整体发展。任正非意识到这点，说华为要花5年左右的时间来提高这些支持职能。供应链运营，包括计划、生产、采购、物流等职能，正是任正非所讲的支持职能的主要构成。

 　　其实很早的时候，华为就意识到供应链运营的重要性。从1997年到2005年，华为全面导入IBM的管理方式，除了集成产品开发（IPD），还有集成供应链（ISC），这为华为后来成十年打下了基础。但问题是，华为的供应链基础设施是围绕高利润、高成本但快速响应的通信设备业务构建，在过去十年，由于华为业务的多元化，从通信设备发展到终端和芯片业务，以及企业服务业务，这种单一的供应链难以适应不同业务的需求，比如低利润、低成本的手机业务，以及非典型制造业的芯片业务，就不适应。而为适应这些新业务所作的种种定制，只是给供应链打上种种补丁，让整个流程和系统更复杂、更低效。这就是华为的供应链面临的问题。华为在这些年一直试图改进，比如对端对端的流程改进，就是这种种努力中的一部分。

 　　相比而言，本土大部分企业在供应链运营上的差距就更大。如果你一直在建制完善的跨国企业做，你很难想象到这些企业的运营水平。比如我到过一些生产企业，都是行业的佼佼者，有些在研发方面有一流的海外团队，产品设计水平挺高，产品出口到世界主要市场；而供应链运营方面呢，却连ERP都没有，每年成百亿的业务，几十亿的采购额，主要在Excel上完成；有的虽然有ERP系统，但是物料需求计划（MRP）的功能却没有：客户订单来了，材料清单虽然可以打开，可是需求没法跟材料的库存冲减，需要人工一条条来判断，以确定采购量。想想看，光由人来做ERP做的事，那得多少人力投入，准确度和质量还不说。

 　　虽说不幸的家庭各有不幸，但在供应链运营水平低的公司，症状却都很相像：固定投资高昂，但产能还是不足；库存堆积如山，但客户要的却没有；供应链运营忙如热锅上的蚂蚁，从计划到生产到采购，干的活儿都一样：催料。结果呢，生意做了不少，但成本更高，而且越来越高——一旦业务量增幅下降或不增长，公司的成本压力就山大，盈利空间被一再挤压。

 　　这些公司无论规模大小，感觉上都处于临界状态，随时可能爆炸。比如有个企业三年营收持平，却订单大幅积压，加班成常态，连办公室人员都得周末下车间加班，明知干不了多少活，但也是鼓舞生产线的士气啊。同时，这些企业随着规模的增大，流程越来越复杂，到处是补丁，效率也越来越低，要顺利办成一件事越来越不可能。出了问题，也不知从哪里着手来解决。从上到下，从前端到后端，人人都在救火，人人都深陷活在当下的泥淖里而不能自拔。

 　　在这些企业，供应链运营既是受害者，也是施害者。供应链运营先是被销售扣做人质：销售啥单都接，捡到篮子里的都是菜，不管从供应链运营（成本）的角度来看是否值得做；“市场竞争这么激烈，我能接到单，你就做不出来？”迫于压力，作为供应链运营，就只能如清华大学的朱恒源教授说的，只有“死给你看”的份，不计工本地往出做。结果生意是做成了，但没赚到钱。救火成常态，逐渐地，供应链运营也是死猪不怕开水烫，反正个个都是急单，忙也忙不到哪里去，那我就破罐子破摔，做到哪一步算哪一步。于是运营就把销售扣做人质，公司初创时期的以客户为中心，逐渐被部门利益所取代，职能之间摩擦不断。有些公司规模虽然还不大，大公司病却一点也不轻，创始人在的时候，尚能镇得住各个山头；创始人一退休，很多企业里就山头林立，面临分崩离析的危险。

　　根本问题呢，就是供应链没法以适当的成本、速度有效响应市场需求。

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