今天去郑州，明天到廊坊，后天又现身成都，这个夏天富士康的踪迹扑朔迷离。富士康所吸引的关注，不仅来自于媒体和地方政府，更有相干或不相干的企业。此前，尽管西部大开发的口号也喊了好几年，但是，到西部去、到二线城市去布局只是少数企业的行为。根据《世界经理人》与北京新生代市场监测机构于8月对“中国最具发展潜力的二线城市”的联合调查（简称：联合调查），过去三年内对二线城市有过迁移行为的企业，只占到被调查者总数的12.6%。然而，富士康这个制造大鳄频频在各地的建厂，却激起了不少企业的危机意识，在它们看来，从沿海发达城市或一线城市向内地二、三线城市的产业转移已经势在必行。联合调查的数据还进一步显示，13%的企业计划在未来三年内挺进二线城市。

　　富士康的一系列转移布局，被外界解读为摆脱压力之举。春夏之交的数起员工跳楼，逼迫着富士康不得不为员工加薪，而加薪带来的成本压力，又让它们不得不寻求迁往低成本之地以平衡收支。逼迫富士康迁移的不仅有成本压力，还有电力、土地等资源短缺的压力。比如过去从未被断电的富士康深圳工厂，近年来就被经常停电。实际上，当城市发展升级时，很多制造型企业都能感受到这类由轻及重的压力。因此，看到富士康的迁移，它们也有不作为的危机。然而，尽管受到众多二线城市热情相邀，但是，大部分企业在选点、布局、考察配套和相关人力、能源资源等诸多环节还是觉得挑战重重，因此迟迟不敢行动。

　　然而，迁移之步迟早是要迈出的，因为产业转移的大潮已经从国际蔓延到国内市场。与其被动地被大浪冲撞摔跤，还不如主动顺势随波前行。实际上， 12.6%的迁移企业中就不乏主动者。它们不仅制定迁移战略，更是一步一个脚印地往前探索。它们的迁移模式，值得那些尚在观望踯躅者借鉴。

　　启动于19世纪的国际产业转移，从欧洲移向美国再向日韩，如今进入了中国。美国和日韩企业崛起的事实证明，无数的产业升级机会孕育在产业转移之中。当比较优势所激发的产业转移在国内市场发生时，升级也必然伴随其中。当然，升级机遇留给有准备的企业。

　　产业转移不可逆转

　　有比较优势，就一定会引起产业转移。这是不可逆转的趋势。而二线城市比较优势，是在一、二线城市依照不同定位的发展中逐渐形成的，既有客观形成的因素，也有主观创造的因素。 沿海及一线城市，曾经是承接国际产业转移的主流区域。然而，经过二三十年的聚 集发展，这些城市陆续进入了极限规模，露出不堪重负之态：水电负荷过载严重、人口拥挤、地价和房价飙高、生活成本上升……显然，这些现象既不利于人们的生活，也不利于企业的生长，尤其是那些劳动密集型企业。

　　面临这样的极限瓶颈，所在城市无论是主动还是被动，都必须进行升级。2003年南方网上登载的一篇文章《深圳，你被谁抛弃》，就记录了深圳当时的被动。受到诸多发展瓶颈的影响，当时的平安保险和招商银行已经把业务的重点布局在上海，而华为和中兴据说也有意撤离深圳。这个曾经的改革开放前沿阵地，当时正面临着“空心化”的危机。好在后来几年，深圳逐渐修正自己的定位，调整产业结构，把有限的资源放在更能突出定位的产业上。比如，深圳市政府就曾经对富士康明确表示，希望它们在深圳大力发展研发中心，同时鼓励它们将产业升级做大。这种对低端制造业务委婉的“逐客令”，让包括富士康在内所有相关企业把中低端制造业务迁出深圳成为必然之势。

　　中低端制造业，在深圳这样城市化相对发达、希望打造总部经济的城市里不受欢迎，但是，对那些富含劳动力、需要改善就业、需要脱贫致富并拥有尚未开发土地的二、三线城市来说，却是发展的希望。而那些城市，也逐渐创造出适合中低端制造业生存的土壤。

　　实际上，不少二、三线城市，除了拥有原生态资源，为了脱贫致富，它们还连续数年的投资修路、架桥。中国政府在经济危机中用于刺激经济的四万亿投资，发放到地方政府时，大部分也被投入到当地基础设施建设上。地方政府不仅致力于改善交通，它们还积极创造良好的招商引资政策环境，除了提升改善政府部门的服务能力外，它们还有意识提高自己城市的配套能力。比如，当“美菱”和“荣事达”两大家电品牌陷入发展低谷时，合肥市政府就用它们吸引来了长虹和美的，长虹收购美菱，美的入主荣事达。当招来的这两个家电大企业在合肥做得风生水起、物流和配套环境逐渐成熟时，其他的凤凰也陆续飞来。合肥已经被国内家电大腕们视为企业布局的必争之地。今年7月，凭借打造家电制造基地的经验，合肥市政府和相关企业又在合肥新站开发区投资100亿元人民币开发彩虹蓝光LED项目。依托这个项目，合肥要打造中国最大的平板显示产业基地。

　　2001年联合利华布点合肥时，还要为如何派管理人员而犯愁。联合利华总部在上海，那时合肥到上海的火车没有直达，中间要转车，耗时7小时。合肥上海之间的飞机，一天也只有两班，很难实现当天往返。交通不便，让外派人员很难安心工作。这样的问题在随后的增加航班中得到缓解，而2008年开通的合肥上海动车，让这个问题得到根本改善。合肥到上海，只要3个小时，而合肥到南京只要40分钟。在北京、上海这样的大城市，不少人每天上班也要花费同样的时间。

　　高速铁路开通后所带来的这种“同城效应”，便利了人员的流动，让二线城市的比较优势能更充分的体现和发挥。2010年3月，联合利华关闭了其在上海的6家工厂和广东的工厂，整体迁入合肥，把合肥基地打造成其全球制造基地，这样可以节省成本30%。而当北京天津之间火车全程只要30分钟之后，根据三星研究院的数据，2000多家企业把总部留在北京，把其他一些部分，比如工厂，搬到了天津。

　　三种因素驱动了三类转移

　　二线城市的比较优势让一些企业跃跃欲试，然而，一个成功的迁移，并不完全取决于这些优势，而决定于企业知道自己缺什么，并寻找到能弥补短板的区域优势资源。因此，那些弥补短板的比较优势，就构成了促使企业转移的驱动因素。

　　按照长期研究产业转移的博斯（上海）管理咨询有限公司合伙人徐沪初的观察，国内产业转移的驱动因素主要有三类：成本、原材料或能源、市场需求。而我们的联合调查也发现，吸引和驱动企业迁移的因素，除了有政策（65.7%）、地理交通（60.9%）等外部生存条件外，还有关乎企业经营发展的生产成本（51.7%）、配套条件（55.7%，包括原材料和能源配套）和市场条件（42.7%）等生产要素资源。因此从生产要素资源吸引力的角度去判断，我们认为，国内市场上实际正发生着三种类型的产业转移：成本驱动型、原材料或能源驱动型、市场驱动型。

　　成本驱动型，就是从成本高的地方向成本低的地方迁移。这类迁移首先发生在劳动密集型的制造业，有些是被迫的，有些则是主动的。2009年经济危机来临后，珠三角的不少企业都遭遇到国际市场对成本的苛刻要求，有些企业到那时才幡然醒悟并匆忙撤退到内地二、三线城市以寻求低成本资源继续生存，而少数企业则因为事先的内地布局而从容许多。总部在深圳的航盛，就是这样的一个从容者。在本次专题案例部分，我们详细探求航盛从容转移背后的故事。

　　随着成都、大连等具有人才、高新技术配套资源的城市崛起，成本驱动型迁移，也开始发生在人才、技术密集型的行业中，比如微软、东软等软件企业，就在成都、大连设立软件开发基地，而英特尔则把封装测试工厂从上海搬到成都。

　　原材料和能源驱动型，当原材料和能源逐渐成为稀缺资源时，直接到原产地去占领资源成为不少企业迁移的另一个动因。这类迁移主要发生在纺织服装、煤化工等对原材料、能源依赖程度高的行业。比如，中国最大的棉花种植基地新 疆，早从1997年起就陆续迎来了纺织服装企业的分支机构。吐鲁番的第一个纱厂就是香港溢达于1997年建的。随后，溢达还在新 疆投资种植棉花。2003年后国内市场棉花价格的飚高，让更多的纺织服装企业迁移到新 疆，比如雅戈尔落户喀 什、浙江金鹰落户伊 犁、山东鲁泰落户阿 克苏等。它们这样做，一方面是为了保证原料的稳定供应，另一方面，为了培育、获得高端品质的原料。当一些学者在质疑这种一窝蜂向新 疆聚 集有可能会造成资源枯竭时，本期案例中的雅戈尔，已经在探寻新的原材料资源地，它发掘出棉纺资源的替代品汉麻，并先人一步在汉麻资源地布下棋子。

　　市场驱动型，市场需求对企业永远充满了吸引力，而那些需要贴近市场服务客户个性化需求的企业，就是市场驱动型转移的主流大军。它们不仅要在市场需求旺盛的地方安营扎寨，还要在那些能开拓并辐射周边区域的市场埋下种子。国内被市场驱动最明显的行业是汽车，几乎所有整车企业都在总部之外的异地有所布局。汽车是一个对物流、对当地客户需求响应要求都非常高的产品，物流成本能占到产品总成本的1/3。因此，就地生产不仅能节省成本，还能迅速交付客户、提高客户满意度。同时，就近的生产还能及时安排满足当地客户相对个性的产品需求，比如北方人喜爱大车而南方人倾向经济型的紧凑小车。不过，整车厂的异地布局难度更高，这是一个对当地物流、配套以及大面积厂房都有很高要求的动作，需要胆略，更需要捕捉机会的敏锐以及对市场的前瞻视野。拥有中国最大布局版图的长安汽车，凭借的就是这样的能力。对此，我们在长安案例中有详细描述。

　　如何在当地落地，是几乎所有企业迁移时所面临的难题。收购重组、与当地企业或政府合资合作、或者直接在当地建厂，大部分企业都跑不出这些迁移套路，然而，具体通过哪种途径，还要看机遇和资源的准备。根据《世界经理人》的联合调查，53.6%的企业迁移，是通过与当地合资合作而实现的，比如大部分汽车厂的迁移；而45.5%的企业则直接在当地建厂，比如富士康、英特尔的迁移。不过，到目前为止，整体实现迁移的企业只占到13.1%，大部分企业还只是迁移部分业务。

　　在转移中抓住升级机遇

　　产业转移中一定孕育着升级的机遇。从国际产业转移中，中国企业已经捕捉到了这种机遇。比如，受益于国际汽车企业在中国的建厂、向中国输入最新的产品和技术以及在中国设立研究院进行本地化研发，中国大部分汽车企业都掌握了汽车制造技术，而奇瑞、吉利、比亚迪们还在这个技术和人才配套的环境中培养了自主开发能力。 同样，在国内的产业转移中，明智的企业也在进行着如下四类升级。

　　在迁移中淘汰落后的设备并进行技术改造，是升级方式之一。利用这种方式的企业，或者在迁移地投建最新的生产线，比如国内一家电企业就在合肥投建兴建了最新的等离子生产线，而联合利华也在合肥布局了先进的制造工厂。或者，有些企业把落后的生产线迁移出去发挥余热，而在腾出的驻地上进行制造和技术升级。比如，一些纺织企业在迁移地从事低端产品制造，而在原驻地进行高端产品制造。

　　利用区域聚 集效应进行升级是第二种方式。在本轮产业转移中，一些特征明显的新兴基地正在形成，比如湖南株洲的汽车制造基地、合肥的家电制造和平板显示器制造基地、重庆的笔记本制造基地等。随着这些基地对同类企业滚雪球般的吸引聚 集，各种相关的资源，比如人才、技术、配套和物流等，也逐渐丰富，并形成相对完善的价值链。显然，扎堆其中的企业可以借助这些资源提升自己的相关能力。美的原来在冰箱等白色家电上几乎是空白，借助合肥基地，它现在已经是冰箱产品国内市场名列前三的品牌。而迁出地的聚 集效应，也有助企业升级。航盛所在的深圳，这几年一直致力于打造高技术企业的聚 集地，因此，航盛把自己的研发等技术含量颇高的部门留在了深圳，并创建了深圳市和国家级企业技术中心、汽车电子研究发展中心，依靠这些中心的技术保障，航盛屡挫欧美、日本对手，获得国际大单。

　　在转移中提升供应链的竞争力是产业升级的第三种方式。在本期专题的专家评论中，李凯洛详细叙述了李宁公司是如何利用转移提升整个供应链竞争力的。而长安在需求旺盛的地方建厂并就地整合供应链，也是为了缩短供应链条，提升供应链的响应能力。

　　雅戈尔之所以要到原材料产地去投资建厂，为的是提升自己在供应链中的地位，“谁掌握了原材料，谁就掌控了供应链的话语权。”而这种利用转移提升自己地位的方式，就是我们所看到的第四种升级。富士康其实也在进行着这种升级。大家往往被富士康一系列迁移动作所吸引，但与此同时，它却在低调地推进着它于2009年制定的“万马奔腾”计划，也就是要在3年内开1万家零售店，分布于二、三线市场。富士康这是在降低成本压力的同时，向市场终端倾斜。越靠近终端市场，越能得到产业链中的高价值部分，这是富士康一直期待的、可行的升级模式。作为依赖代工的企业，富士康很难做任何发展自主品牌的动作，否则，就有可能丢掉品牌商的大单业务。然而，做渠道却不犯忌讳，而一旦牢牢掌控渠道资源后，他还可以像苏宁、国美那样掌控整个产业链的话语权。当然，最终能否实现这样的升级，还得假以时日来看。

　　不管未来会怎样，在产业转移中能够有计划地实行升级的企业，都是产业升级的主动者。徐沪初认为，要成为主动者，“你要注意产业的大环境正在如何演变，你的竞争力在哪里，你的市场在哪里。依据这些系统数据的整合，你才能制定出主动的布局、升级战略。”

　　千里之行始于足下，产业转移的大潮既然不可逆转，那么，希望借力其中的企业就赶快行动起来吧，在产业转移中抓住升级机遇！

　　产业转移的大潮已经从国际蔓延到国内市场。与其被动地被大浪冲撞摔跤，还不如主动顺势随波前行。

　　高速铁路开通后所带来的这种‘同城效应’，便利了人员的流动，让二线城市的比较优势能更充分的体现和发挥。

　　‘你要注意产业的大环境正在如何演变，你的竞争力在哪里，你的市场在哪里。依据这些系统数据的整合，你才能制定出主动的布局、升级战略。’——徐沪初