被问及何时能开上“万向”牌汽车时，万向集团董事局主席鲁冠球婉转地表示没有时间表，但他也不忘补充一句，“有目标，一定要去做”。

　　在全球汽车零部件市场摸爬滚打40多年，鲁冠球已经带领万向，从当年7人、区区4000元起家的集体工厂，变身为中国最大、全球领先的汽车零部件生产企业，并且把触角伸向了汽车产业外的新能源、农业、金融、房地产等九大产业，年营收总额已超800亿元。

　　与大部分中国民营企业不同，万向的成功，得益于它走了一条从海外带动国内的逆向路线。凭着在海外游泳所练就的好水性，乘着国内汽车市场爆发式增长的好时机，万向部分汽车零部件专业产品在国内市场取得了65%以上的优势份额。

　　尽管取得如此辉煌的成绩，鲁冠球依然十分谦逊：“万向离成功还早着呢，我们还有很长的路要走！”毫无疑问，正是这样一种不断向前、永不自满的精神，使万向从一个乡镇工厂，一步一步走向世界舞台，如今成为全球知名的跨国集团。

　　海外搏杀练就真本事

　　美国市场上每三辆汽车中，就有一辆使用了万向的产品。万向美国公司，通过近20年来以并购等方式，在海外拥有近30家子公司，被誉为中国在美国投资最成功的企业之一。然而，这一辉煌是曾经艰辛打拼的结果。鲁冠球说：“万向最初拓展海外市场，在很大程度上是被逼出来的，当时还没有清晰的国际化思路，想的就是如何为自己的产品找销路。”的确，在计划经济依然占据主导地位的当时，作为乡镇企业，万向很难进入国家计划，国内市场基本没有容身之地。然而正是因为这样的市场环境相逼，最终促使万向走上了飞速发展的快车道。

　　1984年春天，国际汽车零配件巨头美国舍勒兄弟公司通过广交会了解到万向，随即双方展开接触，万向质量上乘的产品让美国人非常满意，一份向美国出口3万套万向节总成的合同也被迅速签订，而这，也是日后被人们传为佳话的中国汽车产业“出口第一单”。市场的检验使得万向的产品得到了客户的信赖，次年舍勒公司与万向再次签订了一份为期五年、每年向美方出口20万套万向节的意向书。

　　高质量的产品加上极具竞争力的价格，这些优势使万向在海外市场不断前进与发展。即使是在1987年因为拒绝舍勒公司包销万向产品而被封杀的情况下，万向依然获得了良好的发展，先后把产品打入意大利、法国、德国等18个国家的市场。而在世界各地转了一圈也未能找到如万向那般价廉物美产品的舍勒公司，最后还是回头找到万向，此后每年双方的交易额多达数百万美元。1991年5月，笑意盈盈的鲁冠球手持万向节，成为美国《新闻周刊》的封面人物。

　　1994年，万向美国公司成立，这是万向集团拓展海外市场过程中的重要里程碑，此举大大提升了万向在海外市场的活动能力，推动了万向加快构建国际市场网络体系。更重要的是，通过万向美国公司这个桥头堡，万向得以与美国市场零距离接触，了解掌握最新的市场情报与客户信息，在推动业务量快速增长的同时，更使万向的业务层次得到提高。1997年8月，万向获得美国通用汽车公司的生产订单，成为第一家进入美国一流主机配套市场的中国汽车零部件企业。两年之后，万向又进入了福特的配套体系。经过数年的努力，万向产品在美国市场基本上站稳了脚跟。

　　与此同时，万向美国公司的角色也悄然发生着变化，其功能开始由海外销售为主向海外并购转变，毫无疑问，这其中透露着万向往产业链上游渗透的决心！从收购曾经带领万向进入海外市场的领路人舍勒公司，到此后将美国纳斯达克上市公司UAI收入囊中，万向开始进入其所说的“资本式经营，国际化运作”的时代。就像万向美国公司总经理倪频所说：“万向美国公司看起来做的是汽配，但其实做的是资源整合。”

　　对于万向在海外市场打拼近30年的所得，万向集团的许多老员工都颇有感悟。万向传动轴有限公司总经理顾福祥说道：“我们最大的收获就是观念上与国际接轨了，并且培养了一批训练有素的员工。每次和海外企业接触，包括他们来中国对我们进行考察，对我们而言都是一种观念上的交流借鉴。准时按地交货、保证质量，这些现在看起来很正常的要求，对当时的国内企业而言是很欠缺的。万向因为要在海外市场做生意，所以这方面就走在了国内同行前面。除了观念，在与海外市场的接触中，我们还看到了自己和其他竞争对手在技术上、管理上的差距，这促使我们奋起直追。如果当时我们不与海外市场接触，就待在国内，来一批订单做一批订单，那么万向集团也不会有今天。”

　　万向集团副总裁、万向钱潮股份有限公司总经理周建群也表达了类似的观点：“如果我们把万向集团比成一棵树，那么这就是一棵一直在野外生长的树，寒冬酷暑，日晒雨淋，各种艰苦的环境都经历过。加入WTO的时候，国内一些企业很紧张，但我们一点都不怕，为什么？因为我们已经在海外市场打拼了那么多年，国际竞争的那一套东西万向已经非常熟悉，因此加入WTO之后的变化对于万向而言根本不是问题。”

　　凭海外经验驰骋国内市场

　　按照一般人的看法，经过海外市场的多年打拼，国内市场对于万向而言应该是没有什么难度的。客观地说，这样的讲法也有一定的道理，毕竟，不论从技术能力、产品质量、管理水平等方面来说，万向无疑是市场上的佼佼者，然而中国市场的特殊性使得万向在这些方面的优势并不能完全释放出来，相较只看重产品性价比的海外市场，国内竞争中有着更多的非市场因素。

　　汽车零部件市场主要分为两部分，即主机配套市场和售后维修市场，由于后者在国内呈现出过于散乱的状况，因此，想在国内市场取得发展，万向就必须在主机配套市场取得突破，进入原有那些相对封闭的配套供应体系。然而，万向是一个独立的汽车零配件企业，不属于任何一个汽车厂的内部企业。

　　在这样的情况下，万向将其当时已经在海外市场付诸实践的合作并购方式应用于国内，通过与一些国内汽车零部件企业进行合作或并购，进入国内主机厂的配套圈。比如，他们1999年与武汉国营9603厂合作成立武汉万向汽车制动器有限公司。

　　当年的武汉国营9603厂是一个陷入困境的企业，这是一家成立于上世纪60年代的国营军工老厂，早在80年代就开始制造制动器，主要供应二汽神龙富康，尽管也有引进了一些国外技术，但由于企业经营中的种种问题，长期无法实现正常供货，这使神龙公司非常失望，多次想要取消9603厂的供货资格。

　　这时的万向正准备大力发展汽车制动器项目，然而技术、配套市场、合作方、合资方等，都是摆在万向面前的诸多难题。在与国内外一些企业的洽谈中，由于一些政策性的限制和万向坚持的必须51%的控股条件，这些问题始终未能获得实质性进展，此时如果自己单独上马，将面临巨大的风险。在这样的情况下，万向在一次例行的客户走访中接触了武汉神龙公司，神龙公司出于将制动器国产化以降低成本的考虑，提出希望万向能够与9603厂进行合作，为神龙公司生产制动器。

　　这对万向而言是一个绝好的机会，通过与9603厂合作，万向在汽车制动器项目中可以立刻解决之前的难题，利用9603厂之前的基础，就能更快产生效益。更为重要的是，一旦这一项目成功，还可以为万向集团其他产品打入神龙的供应系统打下基础。在此情况下，万向集团当机立断，迅速与9603厂方面展开谈判。1999年7月28日，双方合资公司在武汉成立。

　　合资公司的成立并不意味着一切都可以高枕无忧，对于原企业内那些陈旧的思想观念、管理流程，万向必须首先进行改造。顾福祥向记者介绍道：“万向收购一些国内企业之后，首先做的就是转变他们的观念，注入万向的企业文化、核心理念，使他们摆脱过去国有体制下做多做少都一样的作风。”新成立武汉万向制动器公司引进了万向集团更先进、更有效率的管理模式，生产迅速走入正轨，1999年8月，第一批制动器配套产品进入了神龙公司的生产线，且质量全部过关。

　　与神龙公司在制动器这一产品上的成功合作果然让万向受益匪浅，双方逐渐开始建立起战略联盟关系，这大大扩展了万向集团的产业领域，为主机厂提供配套产品的事实验证了万向的能力，这也使万向在国内市场的拓展迈出了坚实的一步。

　　进入了国内整车企业的配套供应体系后，万向也沿用他们在国外的做法，根据整车厂的布局，采取近距离当地化配套方式。“按照鲁主席的讲法，只要有条件，我们都可以在我们客户的旁边建厂。比如上海大众在宁波要建一个年产30万台乘用车的基地，一汽大众在成都也有生产基地，我们万向都可以跟着走，就在他们旁边建厂。”万向精工有限公司总经理潘文标如是说。

　　万向精工的主要产品之一为轮毂轴承，这一产品如今已经占领国内市场50%以上份额，其成功更是万向嫁接海外技术、结合中国制造优势的结果。1997年万向开发出轮毂轴承，填补了国内本土企业在这个领域的空白，此前该配件一直由国外企业一统天下。能先国内其他企业而开发出这个产品的重要原因在于，万向很早就结识了当时美国最大的汽车零部件供应商德尔福并拜它为师。根据潘文标的说法，当时万向以80美元一小时的代价请美国专家到中国做技术指导。交了数千万元的学费以后，万向的技术达标了，可以有资格为世界知名汽车零部件企业贴牌生产供货，在这个过程中凭借积累的技术经验，在与国际巨头保持同等利润率的情况下，以更有优势的价格攻占拓展中国本土市场。目前除了日系和韩系汽车厂商，南北大众、通用、福特以克莱斯勒等汽车厂商都选择了万向的轮毂轴承产品。

　　十多年的艰辛打拼让万向在国内市场中也已占据大片江山，企业部分主导产品在国内市场占有65%以上，更重要的是，万向在国内市场的客户多为主流厂商，这让万向具备了强大的抗风险能力。

　　“这些年来，在人员素质、企业管理、技术质量等方面，我们不断强调升级提高，为的就是更快地向主流市场发展。目前这方面已经有了不小的突破。”周建群说道，“去年4月份开始国内汽车市场开始转冷，受影响比较大的是那些相对低价格的自主品牌，而万向的客户比较多的是那些主流跨国厂商，比如大众、通用等，因为他们的市场面向全球，所以我们受的影响也比较小，企业的效益还是保持了稳定的增长。”

　　面向全球市场调配资源

　　“国内市场、国外市场，归根到底就是一个市场。万向的目标是创全球品牌，我们看到哪里有机会，就往哪里去。”中字头的汽车厂商中敢这样有底气说话的大概也只有鲁冠球了。

　　正如鲁冠球所言，对如今的万向而言，国内市场与海外市场已经没有本质的区别，万向集团在汽车零配件方面的销售额也证明了这一点，以国内生产的产品来统计，约有三分之一出口，三分之二内销，而如果算上万向在海外工厂生产的产品牌命名品，那国内与海外市场的销售额则基本持平。

　　这样的模式让万向在全球灵活调配资源，有效规避区域性市场的风险。在万向内部，有一套被称为三三制的市场体系。所谓三三制，指的是万向国内生产的产品中原则上要求国内配套，售后市场、出口销售各占销售额三分之一的模式。国内配套市场不好的时候，加大出口销售和售后维修；出口遭遇阻力的时候，就着力国内配套市场和售后维修。维修这一块因为汽车保有量一直处于增长，需求量基本都是稳中有升，因此具有稳定的成长性。三三制市场体系的最大功能就是保证当某个市场环境出现波动时，万向都能平稳度过。

　　在2008年的金融危机中，这套体系的作用显露无疑。2008年9月份的时候，万向感觉到国外市场出了问题，这时他们就开始进行调整，加大对国内比较好的企业的资源投入。到了2009年3月份的时候，万向在业务的带动下，企业产销开始环比回升，同年6月开始同比回升。此后一直到2011年5月，万向在国内市场处于供不应求的状态。尤其是2010年，借助国内汽车产业受到政策扶持的利好因素，他们取得了非常大的发展，利润上升了60%多。国内市场快速发展的态势到了2011年的4、5月间开始改变，以自主品牌为主的汽车行业国内市场开始转冷，万向又将重点调整到过去供不应求时造成延误和积压的大量国外出口订单上，将国内市场转冷所带来的负面影响降到了最低。对此，周建群举了一个例子：“我们有的下属企业，比如系统公司在河南的一个工厂，之前主要是国内自主品牌汽车厂做配套的，今年四月份以后这一市场出现比较明显的下滑，我们这个工厂也跟着受到严重的冲击，从五月份开始出现亏损。我们马上进行内部调整，将其他工厂来不及做的一些海外订单和一些以前外协外购的业务调整过去，这个工厂很快又恢复了正常的生产经营。”

　　“现在已经没有国内国际的区别啦，就是一个标准，客户是不是认可你。就这么简单。我们的产品一定要比竞争对手做得好，客户才会来买我们的产品，这个在国内国际都是一样的。”鲁冠球在采访中语重心长地说。这也是一个真正实现全球化的企业的切身体会。