在日前出席某商业论坛时，海尔首席执行官张瑞敏称，“去年年初海尔员工数量是8.6万人，年底减少至7万人，裁员比例为18%。今年预计再裁掉1万人”。且裁员对象主要是中层，原因是制造业务的智能化减少了用工数量。

 　　稍一留意便不难发现，海尔大裁员发生在张瑞敏积极推行“人单合一双赢理论”背景之下。那么，什么是海尔“人单合一双赢理论”？什么又是海尔不遗余力推行的“自主经营体”？

 　　张瑞敏是这样解释“人单合一双赢理论”的：在互联网时代全世界企业必须以用户为中心，我们为了适应这个变化，现在在做“人单合一双赢理论”。“人”是员工，“单”是用户资源，他把每个员工和它的用户资源连在一起，所谓“双赢”是为用户创造价值的同时体现你的自身价值。

 　　什么是“自主经营体”？张瑞敏的解释是：现在我们把原来组织结构颠覆了，原来最底层的员工上面有很多领导，很难自主做出决策。现在把他解放，你只要有创意，你只要找到你的用户，你就可以自己来创业，所以最底下的员工可以出来之后自己创业。每个创业者都可以创造一个新的企业，这和传统的管理理论完全不一样。传统的管理理论是管理者拿各种管理工具管理被管理者，是一个封闭性的系统。但是现在我把它变成开放的系统，每个人都可以出来创业，这样原来的组织就被颠覆掉了。

 　　海尔新战略的效果怎么样？张瑞敏举了一个例子：我们有三个青年人，20多岁，他们自己发现在市场里有一个机遇，就是游戏本。因为这三位年轻人都是游戏发烧友，他们对游戏本有很多意见，有很多专业的要求，所以他们在网上发现大体有3万多条意见，把这3万多条意见归纳成13类的问题，创造了一个新的游戏本。

 　　我查了一下资料，为证明“自主经营体”模式的正确，2012年11月8日的《青岛日报》曾经发布过一篇名为《海尔:一个“自主经营体”的员工样本》的报道，描述了一个叫赵峰的“自主经营体”体长的成功故事。大家有兴趣的话，可以自行在百度搜索。

 　　我不知道读者看懂张瑞敏的“人单合一双赢理论”以及“自主经营体”到底是什么东西没有，实话讲，我没有看懂。

 　　另外，我很想知道的是：海尔有多少这样的“三个年轻人”？如果只有一个，退一步说有5个甚至10个，坦率地讲都我认为不足以拿来证明这个模式成功。

 　　现在谈谈我对海尔大裁员的看法。实事求是地讲，我认为海尔隐瞒了裁员的真相。2013年、2014年连续大裁员，并非海尔的主动行为，很大程度上是人员自动流失的结果。据悉，自2010年实行“自主经营体”模式以来，海尔正常的企业经营受到很大冲击，不少员工包括中层管理人员看不懂老板在干什么，看不清企业的未来，甚至员工个人利益也受到不小的影响，出现一波离职潮。

 　　实际上，稍加用心便不难发现，张瑞敏的说法无法自圆其说。“2014年再裁掉1万人”与“以中间管理层为主”是两个无法并列的概念，作为一家拥有7万员工的制造型企业，生产工人占企业人员的比重在75%~85%，海尔不可能有那么庞大的中间管理层。再说了，中间管理层从来都是一个企业的支架，“一窝端”式的中间管理层大裁员，对企业是伤筋动骨的。我倾向认为海尔连续大裁员实际上是为包括中间层大量离职提前准备好的“说辞”。

 　　事实从一个层面佐证了我的分析。6月17日的《南方都市报》报道：海尔在推进小微化，将原来的一些经营体如销售公司等转为“小微公司”，和海尔从隶属联系转为合作关系，“但是如此也意味着更大的风险，如有些岗位的员工并不愿意接受。”大家请注意，员工并不接受海尔高层的做法。

 　　有人这样比喻2010年之前的海尔与今天海尔的不同：那时的海尔是一个大商场，所有的商品由商场统一经营；今天的海尔已经变成一个农贸市场，里面有很多摊位，每个摊位后面站着一个小老板。

 　　这些年，海尔留给人们最深刻的印象，不是在国际市场取得什么重大突破，也不是开发出什么革|命性产品，而是频繁地推出各种理论、概念及战略，从“激活休克鱼”“斜坡理论”“日结日清”到“人单合一”“自主经营体”，可谓眼花缭乱目不暇接。

　　一个问题是：这些战略、理论、模式到底给海尔带来了什么？有比较才能看明白。

　　先和主要竞争对手比较。海尔的主要竞争对手当然是美的和格力。

 　　美的、格力与海尔的差距不是在拉大，而是在缩小，海尔集团领先优势正在越来越不明显，甚至不排除未来三年被美的集团超越的可能。

　　和非家电企业相比海尔是什么样子呢？我寻找到一个样本——华为。

 　　之所以选择华为，是因为十年前中国营销界曾经提出一个有趣的问题：中国企业应该“高调如海尔还是低调如华为”。华为和海尔被视为中国企业两个不同的样本，而且张瑞敏和任正非也代表了两种类型的企业家。

　　那么，低调的任正非在讲什么呢？

 　　恰好，6月16日，任正非第一次接受中国媒体集体采访，他说了这样一段话：“如果哪个部门报告说他们哪里做得好，我要问粮食有没有增产，如果粮食没有增产怎么能说做得好呢？我担心我们的管理陷入孤芳自赏，结果就会是呆滞。”真是太有意思了，这段话简直就是专门说给海尔张瑞敏听的，你的理论再好都没用，关键看你的粮食增产没有。

 　　这些年，海尔的理论一个接着一个，令人目不暇接，张瑞敏越来越像中国企业的“救世主”、“精神领袖”，然而，一个不容回避的事实是，海尔至今在国际市场始终无重大突破，“海尔”品牌在全球市场仍然是一个中低端品牌，海尔在空调领域被格力、美的甩得越来越远，其冰箱和洗衣机优势则被美的、小天鹅越逼越近。海尔的经营业绩、品牌影响力与张瑞敏的理论极不相称。和国际品牌如三星、苹果相比，海尔更是不可同日而语。细心的人发现，就在海尔“理论大丰收”的这几年，恰恰是海尔企业陷入停滞期的几年。我们不禁要问：张瑞敏提出一个又一个新理论的意义是什么？

 　　这些年，中国企业家普遍推崇“变，是不变的真理”，企业战略三天两头一调整，折射出企业战略极大的不成熟性。因此，海尔频繁提出新理论、新模式的背后，折射出的实际上是这个企业的战略至今没有上道。

 　　有人担心，张瑞敏玩得是不是有点过火了？现在的海尔最需要的不是新理论，而是——不折腾。