每逢经济不景气，业务重组就成为很多公司度过难关的救命稻草。重组的方式可能是大幅削减成本或减少资本开支，也可能是出售公司的业务部门，但这种方法也不是毫无风险的。以往，很多公司片面追求“瘦身”，以至于经济复苏时丧失了竞争力。

       业务剥离的动机各异。比如，满足股东提高短期利润水平的强硬要求、筹集现金、支付股利、维持重要的资本支出，以及偿还债务等等。

       然而，只有作为完善的长期战略的一部分来运作，业务剥离才是合理的。在这一长期战略中，公司要随着市场的发展和演变，不断对各种不同的业务组合进行评估、优化和调整。这和出售业绩糟糕而价值低廉的业务部门是截然不同的———后者在经济不景气的时候颇为常见。

       有没有更合理的重组方式可以选择呢？当然有，而且为数不少。最重要的是，公司要主动考虑所有可能的选择：寻求对业务进行重组但无需剥离的有效方法；把所有的业务部门———甚至包括核心业务———作为剥离的备选对象；最后，一旦决定剥离某项业务，要想出一些新颖的方法对它进行包装待售。对某项显然应该剥离的业务，通过考察各种不同的出售方式比较优劣，不仅可以增加选择的范围，而且提高了成功销售的机会。

剥离之前思考六大问题

公司意图进行重组，如果有可能涉及业务剥离，就要全面思考如下问题：

       能否把业务流程分解，只把成本高昂或臃肿低效的职能外包出去，而不是简单的把整个业务单元剥离？

       这种方式超越了传统的转包、资产处置和外包。它将彻底地改变业务运作方式，可能会把以往认为至关重要、不适于托付给外人的业务外包出去。因为，要完全控制一项资产，公司不一定非得拥有它。

       约·圣斯伯雷（J Sainsbury）公司虽是英国第二大的零售企业，但近来受不利因素的影响，业绩下滑，行业地位岌岌可危。其成本远远超过业内的成本领先企业，利润比三年前下降了40%。

       因此，圣斯伯雷公司实施一项业务转型计划，拓展、重整仓储系统，更新公司的供应链。同时，公司把所有的IT业务外包，以期降低20%的成本和重建IT平台支持转型计划。计划实施以来，公司利润已连续八个季度增长。

       在一个公司的经营中，客户关系管理是最重要的环节之一。因其敏感性，大部分公司都不希望外人插手。但美国电话电报公司（AT&T）的子公司AT&T Consumer 却乐于寻求外部合作伙伴的帮助，以推进销售和客户关系管理，甚至包括电话营销业务的转型。

       与外包（outsourcing）不同，这种做法被称为“共建”（co-sourcing）。在这个案例中，合作伙伴为AT&T公司提供了提高自助服务水平的相关技术，以及全新的客户关系管理知识。

       和大多数的外包安排不同的是，在这次合作中，AT&T员工继续留在原公司并执行重要的工作职责；同时，与合作方的员工和管理人员一道，推动技术和业务流程的变革，以改善服务、降低成本。AT&T公司估计，五年之内客户服务成本将减少一半。

       你是否已经尽最大努力推进新技术的实施？或你是否找到降低成本、增加生产效率并提高运营水平的新方法？

       对于削减成本，公司似乎已经无所不用其极，但实际上，新技术的实施有可能降低更多的成本。

       有例为证。世界最大的石油生产商之一曾经采用反向竞拍的方法来降低采购成本。采购部门先是吸引了大批供应商来竞标，为了增加竞争、压低价格，他们运用一种软件，通过互联网向合格的供应商提出采购的具体要求，并设定了竞标截止日期。由于系统是完全透明的，在竞标过程中，所有的供应商都可以研究竞争对手的报价。一般来说，竞标结束时价格总被压得非常之低，该公司能够以低于原来价格20%的报价采购到原材料。

       你是否把所有的业务部门列为备选对象，而不仅是业绩欠佳的部门？

       在选择剥离的业务部门的时候，各公司总是只考虑困难重重、举步维艰的业务。实际上，应该把所有的业务部门都列为备选对象，进行全面考察。

       假设公司还没有某项业务，你是否会按市场价格来收购？如果回答是否定的，那你为什么还留着这项业务？

       该项业务是否对其他业务至关重要？一旦剥离，是否会造成全局动荡？

       和很多其他的啤酒公司一样，加拿大的拉巴特（Labatt）公司也涉足娱乐业，旗下有一支棒球队———多伦多蓝松鸡队。考虑到拥有棒球队和棒球场非常有助于推销啤酒， 拉巴特公司和合作伙伴在1970年代花费700万美元全面收购了该队。到了2000年，所有棒球队的价值都飙升到上亿美元。此时，已和比利时英特布鲁（Interbrew）公司合并的拉巴特公司认为，股权转让正当时。于是，它以1.12亿美元的价格把其旗下蓝松鸡队卖给了罗杰斯通信公司（Rogers Communications），资本收益率高达1,600%。股权转让后，拉巴特公司还保留了20%的特许经营权和市场营销权，包括主场赛事发布权和球队广告的冠名赞助权。

       AT&T公司对无线通讯业务价值的认识过程颇为曲折痛苦。公司的很多人原来都认为，无线通讯业务和其他业务之间有着非常重要的协同效应。然而公司后来发现，无线业务没有和公司的其他业务（比如长途通讯和商业服务）有机地结合起来，完全是可以拆分的。

       此外，公司原来以为，客户会比较看重从一家供应商获得所有的通讯服务———包括无线通讯和有线通讯，然而实际情况并非如此。尽管在过去的数年当中，AT&T公司的整体战略倍受质疑，公司还是做出了一个艰难但却合理的决定———剥离无线业务部门。2001年，AT&T无线通讯公司独立出去，但仍然和AT&T公司保持原有的一些战略关系，如市场营销和品牌关系等。此外，两家公司共享相关的支持性服务，各自的代理机构还相互推介客户。

  品牌命名;     你所认为的核心业务实际上是最不重要的业务？

       这种说法令人相当不快，自然很多人并不乐于接受。但实际上，一家公司最重要的资产往往并不是那些表面风光的业务部门。有些部门可能并不引人注目，却是公司业务发展壮大的基石。

       Centrica公司的发展历程就是最好的注解。1997年，历史悠久的英国天然气公司（British Gas)一分为二：BG公司经营能源业务；Centrica公司则继续持有英国天然气公司的品牌及其天然气销售业务（67%的英国家庭使用其提供的天然气）。

       然而，在英国的天然气市场占主导地位也有诸多的不利影响。要把数百万户家庭用数万英里的输气管道有序地连接起来，成本实在不菲。此外，市场已到达成熟期，增长速度不超过家庭供暖和烹调用气需求缓慢的增长率。

       Centrica公司意识到，公司手中握有一个无价之宝，尽管没有它的工厂和运输管道那么名声显赫：使用其天然气的数百万英国家庭的姓名、地址、人口统计资料和信用记录。

       在过去的五年里，Centrica公司已经培育了满足这些家庭客户各种各样的需求的能力。公司集中全力为这些家庭提供需求迅速上升的服务内容，比如理财服务（通过其分支机构Goldfish公司提供）和道路救援服务（通过汽车协会提供）。客户如果登陆网站www.house.co.uk，可以联系到家政服务的供应商，服务内容从管道服务到更合算的抵押贷款，不一而足。结果，这种能力使Centrica公司的利润额从1997年的1.75亿英镑（2.87亿美元）迅速增长到2001年的6.79亿英镑（9.87亿美元）。

       如果你的确要放弃某项业务的经营，那么最好的退出方式是什么？

       可选择的方式有很多，最常见的有：通过股票首次公开发行（IPO）拆分该项业务的所有或部分职能；向其他公司出售该项业务的全部或部分职能。但公司也可以选择和竞争对手建立合资公司，和业内其他公司进行资产互换，甚至可以寻找非传统意义上的买家。

       以两个制药业巨人———诺华制药公司（Novartis）和阿斯利康公司（AstraZeneca）为例。这两家公司都是医药研究方面的领先者，开发了一系列赢利能力高的药物。尽管它们都非常希望剥离农业综合开发业务和农用化学品业务，以集中精力于核心业务上面，但它们还是决定不能孤立地处理这些业务部门。1999年，两家公司达成协议，同时把所有这些业务划归先正达（Syngenta）公司。这样一来，先正达公司就达到了相当的规模，拥有可观的增长潜力，从而可以吸引机构投资者、股票上市并和孟山都（Monsanto）公司的类似部门进行竞争。

       到2001年，先正达公司已经成为世界领先的农用杀虫剂和保护作物的抗菌产品的制造商，和世界第三大的高价值种子的生产企业。当年，公司报表反映的销售额是63亿美元，净收入2.23亿美元。先正达的例子说明，单个的业务部门在被拆分并与其他业务部门重新整合之后，其价值可能更高。

       另外一种可行的方法是通过建立合资公司来剥离业务。拆分合作双方的战略资产，成立竞争力更强的合资公司。这种方法对于保持持续的技术创新、发展迅速的产业来说，尤其具有吸引力，因为合资公司可以自主进行快速的决策，可以更灵活地进行调整，自由地寻求新的发展理念但又不使核心业务遭受风险。

剥离之时选择创造性方法

当企业所有者被迫剥离业务时———比如受到反垄断法的约束，比较有效的做法是有创造性地选择潜在收购者。这样就有可能获得令人满意的定价，同时又不增强竞争对手的实力。比利时的英特布鲁（Interbrew）公司拥有Beck、Labatt、Stella Artois等啤酒品牌，但2000年在英国市场上处境艰难。为了避免反垄断法的诉讼，英特布鲁不得不放弃Carling品牌。

       许多欧洲竞争对手都对Carling的牌子垂涎欲滴，但卖给它们无疑会增强它们在英国市场的竞争力。而酷尔斯（Coors）公司虽然是美国市场的豪强，但在欧洲市场上它还只是个初来乍到者。因此，英特布鲁公司把Carling啤酒转让给了酷尔斯公司，面临的竞争威胁就少了很多。

       一旦某个业务部门贴上了待售标签，很多公司会迫不及待地抽走资金以作他用、削减营销预算，并把优秀的管理人员调到其他部门，总而言之就像对待穷亲戚那样。这样做的问题在于，待剥离的业务部门的市场价值很可能会因此而大大降低。因此，合理的做法是像股权私有的公司那样，对业务部门进行改造，以使其达到适于出售的状态：投入资金提高市场份额，为管理层提供有完善的业绩评估标准的激励计划，把该项业务和其他业务分离。简而言之，就是使待售业务部门在短期和中期内保持增长，提升实力。

       放弃并不总是惟一的选择。有时侯，采用新技术能够令陷入困境的业务起死回生。况且在大多数的情况下，需要剥离的不是整个业务单元，

       需要剥离整个业务的时候，也可以采取多种形式。聪明的公司会考虑所有的可能选择，而不是条件反射式的卖掉“显而易见”该剥离的业务部门。

       最后要指出的是，业务剥离不一定会导致发展的低潮期，它也不是自认失败的无奈之举。事实上，包含业务剥离的重组计划如果运作得好，完全可以像成功的收购计划一样，成为管理层和股东的一个漂亮胜仗。

本文经许可摘自埃森哲公司outlook杂志2003年1月号，第15卷第1期。埃森哲公司2003年登记版权。刘颂杰译。
Patricia Anslinger为埃森哲公司战略和业务架构服务业务方面并购和公司战略部门的合伙人。Justin JenkRavi 为埃森哲公司战略和业务架构服务业务的合伙人，负责欧洲的并购和公司战略部门。Chanmugam为埃森哲公司战略和业务架构服务业务的并购和公司战略部门的高级经理。

---

先培育，再出售

如果你计划培育一家分支机构并将它出售，或者如果你只是想优化分支机构的业绩以备随时决定出售与否，那么你需要制定并执行一个合理的战略，因为这样做将大大加强你的竞争力。颇具讽刺意味的是，将公司改造到待售状态成了分支机构经理们最为出色的成绩，即便分支机构最终还是留在母公司里。对经理业绩考核的最佳标准就是能否将分支机构改造到待售状态。

       如何将分支机构调整到待售状态？以下六步骤供参考：

       1．强化分支机构的优势。要使分支机构取得真正的市场地位，满足收购方拓展业务的需求，它必须具有明确的优势。

       公司实施战略聚焦可以帮助提高销售额。Dassault系统公司原来只是一个小小的信息技术部门，从属于法国一家大型的家族式飞机制造商。它是由几个人在Dassault家族的股权激励下创建起来的。该分支机构一直是作为一个孤立的业务部门来管理，直到数年前成功地进行了股票首次公开发行（IPO）。它的核心优势能够被确立起来，很大程度上归功于公司拥有为Dassault家族和公司内的经理们创造财富的能力。

       2．使分支机构自给自足。切断母公司和分支机构之间的联系，并避免分支机构挥霍资金。这意味着待售的分支机构不能在资金和商业活动上过度依赖母公司。充裕的现金生成能力是所有买家重点关注的主要方面之一。

       如果需要进行重大的重组，应该在出售之前做出决定。出售有赢利能力的分支机构，才能获得理想的价格。如果收购者发现必须由它自己来进行重组，显然它的报价不可能高。

       3．给分支机构的经理们创业自由度。当潜在收购者分析市场机会时，管理层的创业精神是他们首要考虑的因素之一。问题在于，如果管理层老是被缚住手脚，不敢追寻新的发展机会，不敢进入公司战略未涵盖的国家，或放弃开发新产品的努力以免和兄弟公司形成竞争，那么怎样证明他们的创业精神呢？

       让分支机构更富有创业精神，就是要以业绩为评价标准，而不是强迫他们遵守与其特定的经营环境相关或不相关的公司准则。给予分支机构经理们这种自由度，前提是信任他们。如果你都不信任他们，收购方就更不用说了，而且这将直接影响收购方的报价。

       4．让分支机构在市场上与对手展开激烈竞争。在并购史上，充斥着实力强劲的公司被对手吞并的故事。这意味着，分支机构的竞争对手也就是潜在的收购方。

       放弃价格战和其他的硬碰硬的竞争，并不是增加分支机构对这些竞争者的价值的最佳方法。分支机构在市场上与对手的竞争越激烈，对竞争者而言，它的价值就越高。原因很简单，分支机构所“吃掉”的竞争对手的价值，将被对手加到它所愿意支付的收购价格里边。

       5．简化分支机构的结构。潜在的收购者希望能够迅速而明确地看到，分支机构将如何被整合到他自己的组织中。因此，分支机构的结构应当简单清晰。

       其中之一是分支机构的业务结构，即它与其他公司业已形成的合作关系和合同协议。收购之后要处理所有这些已经存在的复杂关系，将使潜在收购者头皮发麻，甚至知难而退。

       这就是公司所面临的挑战。如果收购方有自己建立的一个合作伙伴关系网，它会担心被收购企业的合作伙伴恰恰就是自己的合作伙伴的竞争对手。因此，在准备出售分支机构的整个阶段，要确保你的分支机构没有和公司重要的合作伙伴形成稳固的关系。

       6．描绘令人难以抗拒的光明前景。大多数的公司出售分支机构，都是因为它们的业绩低于公司的期望，或者公司核心业务的业绩低于金融市场的期望。收购方之所以受让该分支机构，是因为它相信，分支机构实现高增长、高利润的惟一障碍就是母公司缺乏经营的兴趣，或母公司对分支机构提出了过高的期望。而转让之后，这些障碍都不复存在了，分支机构将拥有一个美好的未来。

       因此，母公司必须确保，分支机构的经理层不仅可以解释过去的业绩，而且能够描绘长期的光明前景。如果需要的话，可以为管理层提供与分支机构业绩相关的财务激励措施，以使他们从战略和未来发展的角度来管理企业。

---