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　　编者按：个性与经历的不同组合，使人们看待事物的角度各不相同，对事物的理解也就有所不同。对待人与人之间的这种差异，明智的做法就是承认它的存在，然后积极协调处理好这些差异。本文提出了绘制人际背景地图、建立沟通桥梁、融合分歧三条基本原则来帮助经理人有效处理与他人的差异，实现完美沟通。

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 　　某家快速消费品公司的分公司总裁和产品组副总裁有这样一番对话。 分公司总裁：新产品的规格说明书呢？我肯定上星期这些说明就已经出来了。没有它们，我们就制定不了有关供应商、促销活动以及其他一切的计划。

 　　产品组副总裁：规格说明书不可能现在就有。你以为它是凭空造出来的吗？至少要两三个星期之后，我们才能做出来。

 　　分公司总裁：我们不可能等那么久！这个周末之前做出来交给我，该怎么做就怎么做。（暗自想：工作的紧迫感在哪儿？办事如此不力，我怎么能让这个分公司起死回生？）

 　　产品组副总裁：我会尽力，但是再快也只能这么快了。（暗自想：公司从外面招高管，就会出现这种情况。他根本不了解我们这的状况。看来我们要花很长一段时间去适应这家伙。走运的话，也许他很快就会离开。）

 　　刚刚上任三个星期，这位总裁在与别人的互动中就遭遇了一系列的失败，结果总是对话双方都陷入一种互不信任的愤懑情绪之中。这短短20秒的对话只是其中的一个例子。在这个案例中，双方之间的对立因一些相对微不足道的误解而愈演愈烈。而这其实只是源于总裁和副总裁两人不同的性格。具体地说，就是总裁喜欢从大局出发，思考可行性，然后再考虑细节问题；而副总裁刚好相反，他喜欢从事实和细节出发，然后据此制定总体计划，研究可行性。

 　　各自的性格特征影响了他们在决定新产品设计时所需要的信息类型。实际上，总裁指的“产品规格说明书”只是有关产品特点和价值主张的一个总体描述，以及对生产流程和供应商类型的大致说明。在当前阶段要求得到这些资料是合情合理的。

 　　然而，副总裁却误以为总裁所说的“产品规格说明书”要涵盖产品在物理性质、化学性质和电子性质方面的详尽信息—这些信息无法在现阶段提供也是合情合理的。所以，总裁认为副总裁办事不力并对他产生不信任感是源于沟通错误。

 　　人们与周围世界打交道的方式深受各自的性格特征、文化背景、职业经历、性别以及其他背景的影响。一个人平时关注什么，他如何看待周围发生的事件，他会采取什么样的行动，无一不受到这些背景特征的影响。个性与经历的不同组合，使人们看待事物的角度各不相同，对事物的理解也就有所不同。

 　　对这些差异，最常见的反应就是置之不理—“我们之间的差异是次要的，我们要关注的是我们的共同之处。”人们明白，只看到不同之处，通常只会加深相互之间的责怪和不信任。可是他们不明白，只关注共同之处，无非也只能达成最低限度的共识。基于这种最低程度的共识，人与人之间的合作只会产生平庸的绩效，而不是高绩效。

 　　人与人之间存在差异可以是件好事。因为这些差异能为改革、创新和取得更高绩效提供机会。意见不同的人士之间可以进行有益的对话。如果处理得好的话，可以实现一种协同效益。这比任何单一的方案都好。不过要取得这种协同效益，首先必须承认差异的存在，然后处理协调好这些差异。

 　　在互动交流中，有三条基本原则可以帮助你有效地协调好与他人的差异，实现完美的沟通。它们分别是绘制人际背景地图（Map），建立沟通桥梁（Bridge）和融合分歧（Integrate），简称MBI。

　　绘制背景地图 识别个体差异

 　　绘制人际背景地图是指在承认差异的存在及其重要性的基础上，借助一种客观的框架，描述人与人之间的差异，并根据绘制好的地图解释不同的看法。然后，在此基础上更好地处理工作上的挑战。

 　　好的地图，例如阿尔卑斯山的地图，必须满足三个条件：第一，要显示地形的重要特征，从而帮助看图者找出自己所在的位置以及目的地的位置；第二，要为从A地点到B地点提供指引信息；第三，必须是基于客观数据绘制出来的，并且要及时更新。

 　　好的个人背景地图也具有同样的特点。首先，作为一个框架，它标明了重要的人际差异所在，即那些会影响合作与决策的人际差异；它帮助每个人客观地描述自己的特点，并与其他人进行比较，了解自己与别人相同和相异的程度；最后，它提供了指引信息，弥合人与人之间的观点差距，帮助他们解释各种事情。好的人际背景地图也必须建立在客观数据之上，并且也要及时更新。

 　　我们可以用不同的方式将人们的背景特点制成地图。依据情况的需要，人际地图可能要突出人的个性特征、职务或专业能力、民族文化或组织文化、性别或者其他方面。

 　　作为综合性的指南，只要两幅地图—认知偏好图和文化假定图—就可以涵盖大部分的工作情形，它们是帮助人们实现求同存异的重要起点。认知偏好图强调的是个人在信息处理、工作方式和学习方式等方面的偏好。文化假定图突出的是个人对其他人行为的预期，比如其他人是如何交流的，是如何分担责任的，是如何合作的。

　　建立沟通桥梁 弥合观点差距

 　　建立沟通桥梁可以提升沟通的有效性，因为它特别关注跨越差异进行互动。沟通桥梁的建立需要用到三种交流技巧：打基础，走出自我中心，回归集体的中心。

　　打基础 从一开始就具有正确的态度，有利于营造一种有效交流的环境。要弥合观点差异的鸿沟，需要以两种积极的态度为基础：其一，沟通双方必须主动去理解对方，愿意聆听对方从自身视角出发阐述的意见；其二，双方必须相信，通过共同努力，大家是可以相互理解的。在文章开头的例子里，双方都不愿去理解对方，都一味地想劝说对方接受自己的观点。而且，他们对最终能否实现相互理解没有信心，因此交流从一开始就不顺利。

 

 

　　走出自我中心 走出自我中心意味着你要站在对方的立场来思考和交流。这需要两种技巧：观点采择（perspective-taking）和无责怪解释（blame-free explanation）。观点采择就是要“站在他人的立场看世界，从他人的角度想问题”。这需要好的人际背景地图来支持。比如，如果那位总裁知道副总裁习惯于首先考虑细节问题，他就会更具体地说明自己的要求。

 　　当问题产生时，就要采取无责怪解释的策略。不善交流的人常会把问题归咎于对方身上，或者对对方的意见置之不理。善于沟通的人则会认为问题源于彼此出发点或看问题角度的不同。他们会去探究分歧的本质所在，而不是去指责对方。那位总裁本来可以说：“何不把你手头现有的资料给我看看？”而那位副总裁本来也可以说：“目前，你需要什么类型的信息？我可以先提供给你。”通过综合利用观点采择策略和人际背景地图，无责怪解释通常会带来深刻的洞见和看问题的新方法。

　　确定新的中心 确定新的中心是一种促使对话双方或整个团队统一认识的策略。走出自我中心关注的是交流各方之间存在的差异，而确定新的中心关注的是建立共同点。确定新的中心意味着制定为双方所认可的观点和交流规则。要寻求共同观点，每个人都要在人际背景地图上定位自己的位置和观点，找出与别人的交集。通常，人们会想当然地认为他们具有共同的观点，可事实并非他们想象的那样。比如，总裁与副总裁对“产品规格说明书”的理解就完全不同。走出自我中心有助于双方展开有益的讨论，明确真正的共识，从而为创新和协同工作打下基础。

 　　为双方所认可的交流规则是指关于双方应该如何交流的协议。因为参与会议或讨论的人对插话、冲突和推动决策等行为都有不同的预期。这些共同规则可以是关于该做什么的，例如开会时要首先说明议程；或者是关于不该做什么的，例如为了搞笑而去嘲弄他人。

 　　当人们对这些行为有不同的预期时，就会误解别人的举动。因此，要实现有效互动，参与讨论的人必须找出这些不同的预期，并在此基础上商定大家都认可的行为，确定它们的意义。这些规则通常是各方规则的合|成物。沟通高手都明确地赞成，人们可以用自己的方式与他人交流，只要对话各方对这些行为的意义有共同的认知。要建立这样的沟通桥梁，有赖于对话各方精准地绘制自己和别人的人际背景地图，公开、坦诚地进行交流。

　　融合各种分歧 共谋解决方案

 　　融合是从人际差异走向协同效益的最后一步。这一步所需的技巧与任何团队目前所使用的技巧大同小异。但是，如果它们是建立在有效的人际背景地图和沟通桥梁的基础之上的话，就能帮助团队做出更好的决策，并更好地实施这些决策。融合的三种技巧是：鼓励参与、化解冲突和共议良方。

 　　鼓励参与无疑是打造和实施新创意的第一步。如果大家都不愿贡献出自己最绝妙的点子，就不可能设计出优秀的解决方案。在符合自己性格和预期的环境里，人们往往会提出他们最好的创意。在这里，关键是要充分利用人们参与决策制定的各种模式，如小组讨论、集体讨论或一对一讨论，或者文字、图片、对话系统、面对面交谈或远程通话。这样，人们就能够按照自己喜欢的方式提出自己的最佳想法，或者发表对他人建议的看法。领导者应该积极去平衡这些不同的模式，以确保每个人都能参与进来。

 　　下一步是如何建设性地化解冲突。寻求协作的双方或小组常常面临重大的分歧：“我明白你的观点，但是我仍然不同意。”有一个步骤是人们经常遗忘的，那就是首先应该去查明各方意见不统一的地方。不同的人和不同文化表达争端的方式也不同，因此这些表示常常会被别人误解。涉及冲突的各方应该努力以恰当的方式去化解争端。要把冲突当作是发生在一群互相尊重、互相理解的人之间的一种意见不统一，而不是孰是孰非的斗争。

 　　人际背景地图和沟通桥梁为更好地化解冲突提供了必需的工具。通过分析人际背景地图上各方不同的视角，你能客观地看到各方的观点差异到底相距多远，从而降低防卫心理，并为探讨如何设计新的解决方案创造条件。沟通桥梁的存在使得各方能以积极的态度和行为去寻找双赢的方案。

 　　共谋良方是指在解决分歧之后，针对各种问题和挑战制定新的解决方案。首先，聚焦于探寻不同之处而不是相同之处，试着在各方意见之上提|炼出新观点。然后运用解决冲突的技巧，不要仅仅是简单地组合各方的意见或取折衷方案，而应找寻能让每个人都满意的答案。

 　　在文章开头的例子里，总裁和副总裁最终在了解了彼此的差异，并借助沟通桥梁实现有效沟通后，共同努力开发新产品以及支持它的系统。他们反复检验总体方案，研究产品可以如何满足不同的需求，研究有关产品部件和供应商的详细情况。

 　　经过几轮艰难的探讨，他们赋予了产品一些新特性。这些特性虽然不是顾客原先所要求的，但却可以满足分销商的需求。同时，通过对供应商和生产细节方面的研究，他们找到了降低成本的方法，并提高了生产效率。虽然产品上市时间比公司预期的推后了些，但是大受欢迎，并且成为一条新产品线的支柱。这次成功，使总裁和副总裁学会了把沟通技巧运用到双方合作的其他项目上，而这些项目也无一例外地受益于MBI方法。

 　　MBI方法的核心是，在对对话各方的差异和共同点做出客观评价的基础上，继续开展对话。在对话中，双方原有的共同点成为讨论差异的基础，而新的共同点则在差异的讨论中诞生。

 　　绘制人际背景地图，建立沟通桥梁，融合分歧得出解决方案，三者缺一不可。高绩效源于分歧的融合。但是，如果没有建立沟通桥梁去弥合双方差异的鸿沟，是无法实现融合的。事实上，如果在弥合差异上做得好，几乎都会带来有效的融合，高绩效也会如期而至。同样，差异的弥合有赖于好的人际背景地图。人际背景地图能为沟通桥梁的建立提供客观的依据。

　　原文经许可摘自Martha Maznevski和Joseph DiStefano发表在Perspectives for Managers（www.imd.ch）2004年3月刊第108期上的Synergy From Individual Differences: Map, Bridge and Integrate（MBI）一文。周路婷译。

　　Martha Maznevski和Joseph DiStefano均是瑞士洛桑国际管理学院（IMD）组织行为和国际商务教授。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。