今天，许多正在快速发展的顶尖制造型企业都在新的软件或技术上投入了大量的资金，或为满足精益生产 的需要，或为实现成本的降低，或为应对业务增长的变化。相比起一些企业在上个世纪90年代末与本世纪初在IT 项目上的投资过度，这些大制造商们学会了利用更有针对性的IT技术去取得更大的成效。

 　　近年来，制造型企业都非常谨慎地在任何可能的地方控制技术投资。这是因为上世纪90年代末和本世纪初 ，许多制造型企业发现它们的IT投资超支。加上此后的营收压力，它们不得不寻找方法，以期利用更少的IT技术 与人员取得更大的成效。

 　　但与此同时，许多正在快速发展的顶尖企业却逆向而驰，大规模投入新的软件或技术，以支持业务扩张的 需要。

　　应用专用程序 支持精益生产

　　代表企业：江森自控

 　　在诸多大型制造商都采取了精益生产技术的背景下，在最优秀的制造型企业中出现了一个重要的趋势：这 些公司开始重视能够有效支持精益措施的技术。虽然大部分ERP软件供应商已经在它们的产品中增加了帮助管理精 益能力的模块，但一些制造商却发现了精益生产专用应用程序的价值，例如Factory Logic公司的精益运营管理系 统。

 　　江森自控（Johnson Controls）正是这样一家企业。“ 我们非常重视利用精益生产来实现持续改进。 Factory Logic公司的技术正吻合我们的精益生产方法。”江森自控北美区供应链管理总监瓦伦丁（Steve Valentine）说。

 　　2005年，这家生产汽车座椅与内饰系统及电池的供应商在完成其位于密歇根州霍兰市（Holland）的试点 项目后，开始在北美区各分公司普遍应用Factory Logic的技术。公司计划2006年初在所有工厂安装该系统。

 　　“我们发现Factory Logic系统综合了平准化（leveling）、排序、调度和看板方式/超级市场 （kanban/supermarket）方式等功能，使我们能应对需求、生产和库存的变化。”瓦伦丁说，“这个系统还保证 了所有生产和供应资源能够与生产计划保持同步。这些能力加上异常情况监控和警报系统，使我们能严密、统一 地管理不同地点的生产情况。”

　　简化系统架构 实现成本降低

　　代表企业：高露洁-棕榄

 　　降低运算成本是高露洁-棕榄公司（Colgate-Palmolive）决定使用SAP AG公司新推出的“适应性运算”（ adaptive computing）架构的目标。“借助SAP的适应性运算能力，高露洁IT基础设施的总成本降低了70%。”高 露洁全球IT部总监卡普拉罗（Jim Capraro）说，“此外，系统架构也简化了，相应地降低了我们管理如此复杂的 IT架构的费用。”

 　　过去，这家日用消费品制造商不得不逐个维护运行在各自专用服务器上的企业应用程序或是同一程序的不 同版本。现在，新的适应性平台使公司能够在一台服务器上实现应用程序或数据库的多实例运行，从而提高了计 算资源的利用率。SAP的适应性运算是SAP NetWeaver平台的一部分。

　　按需调整系统 简化运营活动

　　代表企业：温尼巴格实业公司

 　　制造型企业还利用IT技术简化其日益复杂的运营活动。例如，温尼巴格实业公司（Winnebago Industries ）利用IT技术追踪了解各工厂的生产情况。这些工厂用塑料、铝、木材等多种原材料制成安装在休闲车中的各种 部件。此外，温尼巴格的生产线包括94个不同的模型，每个模型都有不同的平面图和备选方案，这令管理变得更 为复杂。而且，公司要在4个工厂区中运作11套生产设备。

　　“我们依靠自行宣传海报设计开发的系统做调度计划，并运送零部件到生产线上。”公司在爱荷华州总部的MIS总监艾 纳恩（Dave Ennen）说。温尼巴格共有13名编程人员，他们负责不断更新、按需改编公司的生产管理系统。业务 上发生的变化，例如有了新模型，全体上漆流程转型等，都需要他们对生产管理流程做出相应的调整。

 　　虽然公司85%的销售额来自经销商仓库中的存货，但温尼巴格还是用IBM Websphere软件创建了一个门户， 供经销商订|购零部件以及查询新车订单的履行状态。

 　　公司大部分系统都在IBM Z系列主机上运行。“我们每天处理30多万条请求，目前反应时间是0.08秒。” 艾纳恩说。工厂和办公室人员通过1,000多个网络工作站（在温尼巴格，这些工作站大部分是个人电脑）获取生产 、订单、库存等数据。

 　　“我们最大的挑战是使整个公司所有流程透明化，因为在所有的休闲车制造企业中，我们是纵向一体化程 度最高的。”

 

　　投资新的系统 加强物流优势

　　代表企业：戴尔

 　　其他成功的制造型企业通过投资IT加强自己的物流优势。戴尔公司投资建立了一个名为ION的发货与物流 管理系统，并将之在全球各工厂铺开。“整个系统都在戴尔的设备上运行，显示了我们有能力通过群集解决方案 和网络服务进行扩展，满足业务量上涨的需求。”戴尔全球生产订单履行系统副总裁马赫姆德（Ahmed Mahmood） 说。

 　　虽然老的发货与物流系统并没有出现问题，但戴尔预期需求的增加很快就就会超出旧系统的承受能力，对 外物流副总裁蒙托亚（Fred Montoya）就解释道。“旧的发货流程是20世纪80年代末至90年代早期建立的，当时 我们的年销售额只有100亿到150亿美元。”蒙托亚说，“现在年销售额达到500亿美元，正向800亿美元迈进。业 务量与交易率的急剧提高是我们寻求改变的业务原因。”

　　戴尔的物流系统还必须能够应对运营上的复杂性。原因之一是，戴尔独特的、按订单生产的商业模式意味 着它提供的产品种类不计其数。“我们 按上千种大相径庭的客户订单发货，客户面也非常广，­­”蒙托亚说，“ 因此，发货程序必须非常灵活。”

 　　此外，戴尔还开始涉足电脑以外的商业领域，包括打印机、个人数字助理和MP3播放器，这让这一流程变 得更为复杂。“我们的程序必须能够应对公司日益增加、日益复杂的业务。”蒙托亚说。

 　　为了管理物流与发货流程，戴尔决定采取一个由三部分组成的解决方案：戴尔自行创建的物料运送设备， 曼哈顿联合软件公司（Manhattan Associates）的库存管理系统以及戴尔与曼哈顿联合软件公司共同创建的运输 管理系统。

 　　通过运输管理系统，戴尔可以根据订单的大小或顾客的要求，通过地面运输承运商，如UPS或联邦快递或 零担货承运商发送包裹，还可以追踪每笔订单从发货到交货的整个过程。另外，戴尔还与曼哈顿联合软件公司合 作开发了一个系统，用以应对各种难以预测的影响运输的因素，如港口罢工、洪水、 飓风等。这个系统操作起来 十分简便。

 　　“这个系统大幅度提高了我们的灵活性。如果需要，我们甚至可以通过邮递区号限制来限定发货地区，以 此应对突发的环境问题。”蒙托亚说。

 　　戴尔没有激进地一次性完成系统转换，而是选择了先对新物流与运输系统进行测试，然后再逐步在各工厂 铺开的策略。“我们先做了试点项目来测试新系统，以此获得实时的经验。”蒙托亚说。

 　　戴尔位于北卡罗来纳州的新制造工厂是首先使用该系统的试点工厂之一。这家新工厂除了急需增加产能外 ，还须缩短向美国东岸客户交货的时间。

　　统一操作平台 迎接业务增长

　　代表企业：国际游戏科技公司

 　　国际游戏科技公司（International Game Technology，IGT）是一家领先的老虎-机和彩|票机制造商。两 年前，IGT在公司上下安装执行了SAP R3系统4.6版，成效显著，整个公司的业务流程都得到了改善。“从配置到 按单发货，我们彻头彻尾地改善了客户订单流程。”负责经营的执行副总裁西奥西阿利（Tony Ciorciari）说。

 　　和戴尔类似，IGT在全公司采用SAP R3系统的主要原因是为了满足业务增长的需求，同时整合全公司的信 息。

 　　“我们真正想要的是一个能满足我们的增长需求，把我们所有主要职能都集中于一个通用平台上的系统。 ”西奥西阿利说，“过去，每个业务部门都在自己的系统上运作，包括制造、财务、销售和订单处理。”例如， 过去IGT的客户订单处理同时有几个独立的数据库和系统。“通过ERP系统，我们有机会审视所有主要的操作流程 ，并安装一个可以贯穿所有主要职能部门的统一的系统。”

 　　此外，IGT还利用了SAP R3的一个附加功能—项目管理系统。“这个系统里的工具可以帮助我们的设计工 程师追踪推出新产品的成本和它的面市时间。”西奥西阿利说，“而且我们还可以通过这个系统更顺利地从新产 品设计转换到批量生产。”

 　　SAP R3给IGT带来的另一个好处是，在系统的严格要求下，公司的全体员工必须严格自律地工作。出错率 因此而大大降低。“这个系统迫使你严格地按步骤工作。如果

 　　你想抄近路，系统就会制止你。”西奥西阿 利说，“这点很重要，因为每一步操作都会影响到其他的流程。另外，处理交易的时间也缩短了。”

 　　IGT还缩短了交货时间。过去，从客户下订单到发货一般需要9到10周的时间。“现在我们能把交货时间缩 短到7到8周。”西奥西阿利说。

 　　通过快速周转流程，某些订单从下单到发货的时间还缩短到4周。西奥西阿利说：“我们能够排出订单的 先后次序，提高回应客户的速度。”

 　　文件管理是IGT另一个得到改善的流程。“现在因为有了SAP的文件管理系统，我们所有的文件都是在线的 。”西奥西阿利说，“我们的设计师和经理们可以在线直接获取制造流程表和指示。

 　　IGT还改变了其配套采购流程，从而缩短了将零部件送到组装线的时间。“我们的配套采购绩效提高了30% 以上。”西奥西阿利特别提到。仓库员工和其他物流人员用手持式射频读卡器挑选零部件，然后把它们送到生产 线上。

 　　“我们看到由于这些改变和新系统的上马，交货周期和仓库绩效都得到了改善。”西奥西阿利总结道，“ 我们的人员可以得到工作所需的任何数据。”

　　原文经许可摘自Doug Bartholomew发表在IndustryWeek杂志（http:/上海宣传画册设计/www.industryweek.com）2005年 11月号上的Leaders Supporting Growth With IT一文。Penton Media, Inc. 2005年登记版权。胡凌鹊译。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。