太阳化工（Sun Chemical）公司是一家生产打印油墨、涂料、高性能有机颜料的跨国企业，该公司找到了一个节省成本的好机会。公司一直在使用各不相同的采购和发票系统，系统的多样化使公司很难对开支进行全面的控制，也很难防止公司的钱在采购流程中"漏掉"。因此，公司决定改变采购管理方法。

       公司把形式各异的系统更换为一套阿里巴公司（Ariba）的集成软件系统，从而加强了对供货商的跟踪以及对各种办公用品、计算机器材、其他维护、修理、作业设备等供应产品目录的管理。阿里巴是著名的开支管理解决方案供应商。太阳化工与优利系统公司（Unisys）合作，采用阿里巴软件来支持公司的各级采购单位，同时还加强了北美地区业务在差旅费用以及发票开具流程的管理。

       通过这种举措，太阳化工精简了流程，实现了整个采购过程的自动化，缩短了采购周期，为提高其他方面的业绩打下了基础。正如公司负责供应链的副总裁基西（Kreg Keesee）所说，这一举措"为我们从采购到支付的系统与流程的全球标准化搭建了一个平台"。

不仅可以节省成本

快速的变革把电子采购推上了一个新的水平，也促使了被业务流程管理专家称为"企业开支管理（ESM，enterprise spend management）"的出现，太阳化工的综合系统只是其中的一个例子。关于"开支管理"的定义各有说法，但最为实质的一点是，它把一系列的采购活动整合成一个首尾相接、端到端的流程---然后将这个流程作为一个平台，借以了解全公司的开支情况并进行管理，从而提高总体采购水平。

       "公司花的每一分钱都应视为开支管理的内容。"阿伯丁集团（Aberdeen Group）供应链研究总监德南（Christa Degnan）说，"通过把这种管理原理与相关工具结合起来，使各项活动协调运作，很多公司就已经节省了大约10%至30%的成本。"

       德南补充说，与收入的增长不同的是，"成本一下就降到了不能再低的底线。"其他的专家还认为，这种变革带来的好处将对从供应链的效率到公司满足客户需求的能力等一系列活动产生长期的影响。

       "如今，许多公司又重新关注起了供应链管理的基本方面---包括控制并管理公司花在供应商身上的费用。"优利系统全球商业部总裁乔丹（Dave Jordan）说，"目前的技术和知识都达到了一定水平，使得企业可以真正地掌控开支。节省成本的机会很多，一旦应用得当，开支管理可以为提高供应商关系管理（SRM）水平打好基础，同时增加供应链的透明度。

还能整合采购活动

开支管理越来越吸引人们的兴趣，这背后有着简单却十分重要的原因。"我接触过的许多企业并不非常清楚他们的钱花到哪里去了。"德南说，"他们对开支只有一个笼统的概念。他们知道预算是多少，总的开支是多少，但他们不了解具体的信息。很多企业不得不去问他们的供应商：去年我们做了多少生意，我们公司都买了些什么东西？"

       这种现象很大程度归因于采购过程的细分与分散化，详细的信息分布在很多不同的计算机系统里---或者，更麻烦的话，分布在纸质文件上。的确，对于应用电子采购和求购系统的企业来说，一个明显的收获是简化了采购流程和降低了成本。但这些优势受到了限制，因为这些电子系统各自为政，只应用在限定的某些活动中，也因此没有与后台的ERP系统相结合，甚至和诸如合同管理和发票管理等其他与采购相关的系统也彼此隔绝。

       因此，总的来说，企业会发现很难精确地跟踪采购过程，或者持续贯彻各种采购计划。简而言之，很多本来可以节省的成本就这样浪费了。

       例如，德南的研究机构发现，企业通过在线谈判有可能节省14.3%的成本。"但当我们问他们，这些成本到年底是否真的节省下来时，60%的公司说他们并没有做到。"德南说，"这说明了电子求购和电子采购等供应链系统各不相连会带来什么问题。"

       开支管理正是力图通过整合并连接与购买活动相关的环节，比如采购、寻求采购渠道与合同管理，将这些环节整合在一个完整的流程，而不是各自独立。公司也可以把这些环节与后台ERP应用结合起来，以进一步提高效率。借助互联网和成本日趋经济、功能日趋强大的标准服务器，公司还可以加强对开支的控制，同时具备复杂的商业世界所要求的灵活性。

       "这样，你就能够建立一个集中的采购机构。"优利系统供应链管理业务的合伙人弗朗科（Fabrizio Franco）说。也就是说，今天的技术手段使企业有能力建立一个汇集各种优势的采购中心，指导和管理本企业遍布各地的采购单位。虽然业务单元和部门层次的采购单位如果在本地采购，有机会利用他们与供应商的关系和就近采购的便利。但如果通过采购中心采购，他们就可以利用集中采购的优势，拿到更优惠的合同，还可以利用共同的采购系统、采购办法和流程，享受充分的灵活性。

       也许最重要的是，流程的自动化和采购数据的整合使企业能够对开支有更深入的了解。"现在，你可以把应用商业智能（BI）工具作为开支管理的首选，这样企业可以明白钱是怎么花的，花在了什么地方。"弗朗科说。

但须重新设计流程

有了这些合适的系统，公司可以将采购渠道的寻求、合同管理、发票管理和分析连结成一个首尾相接、循环往复的采购流程。通过流程中的分析环节，公司可以将企业自身和供应商的表现与主要的指标体系做比较，找出采购在哪些方面没有遵守公司的协议与合同。

       这些信息可以在采购过程的各个环节上敦促采购单位对公司规章的遵守，并且不断改进---而这些都有助于提高采购的效率。

       技术为开支管理提供了新的管理手段，但要运用这些复杂的手段，企业不能仅仅关注计算机和网络。企业应该对流程进行重新设计（redesigning），清理并整合数据，这样，他们才能利用新系统的优势，这是一个规律。

       "技术对有效的开支管理很重要，而流程、政治和组织的因素对开支管理是否成功起着同样重要、甚至更重要的作用。"IT研究与咨询公司META集团主管技术研究服务的副主席马丁（Kip Martin）提醒企业界人士，"管理所需的数据可能掌握在公司的不同部门手中，要求大家共享数据是有困难的。这要看管理层的意愿。"因此，企业的高层管理者是否支持开支管理就至关重要了，因为只有他们才有权"把控制着系统的要员组织起来，交换信息"。

       专家提醒管理者要特别注意管理新流程中的变化。有一个组织在实施开支管理准备阶段，成立了高层管理者领导的委员会和得到授权的项目管理办公室，帮助开支管理平稳过渡。组织利用这些先头部队在内部的很多部门做流程的设计和实施。

       这样做提高了部门的参与度，同时考虑了流程步骤中的合理变化，还促使组织作为一个整体，在各部门之间实施高度一致的、高效的流程。

       同时，这个组织还尽力保证尽可能多的供应商进入开支管理系统的范围。"这一点常常被忽略，但开支管理能否成功确实很大程度上取决于与企业相对应的供应商的数量。系统所记载的开支越多，你获得的信息就越丰富。"弗朗科说。

       他带领一支优利公司的团队协助上述组织实施开支管理，他们为供应商提供一种特殊的帮助方法，提高供货速度，并大获成功。

       "通过开支管理项目，公司实际上减少了内部滥用采购卡（procurement card）的风险，同时提高了采购的灵活性和效率。"弗朗科补充说。

更要当作大事来抓

着手实施开支管理并不容易，但很多组织发现很值得一试。成本节省的效果各有不同，很难做出全面的预测。"实施开支管理的回报要视乎原来的情况有多糟。"META集团的马丁说，"如果原来的成本管理一团糟，那么我敢打赌，我们会有实实在在的回报。"

       弗朗科认为，不同的公司实施开支管理的结果也各有不同。同时他表示，平均可节省8%的采购成本，也有些公司节省得更多。但和节省成本同样重要的是，公司对钱花在什么地方，花了多少有了更清楚的了解，这种好处更难量化，却具有现实意义。

       "借助好的信息做采购与供应链决策是很有价值的。"弗朗科说，"这种价值不可量化，但如果你问一个管理者，在做一项重大决策的时候，他希望有50%到80%的精确信息，还是只有20%或25%的信息来辅助他做决定，他就会明白价值所在。"

       如果企业对供应商和他们以往的表现有更清楚的了解，那么在决定与谁合作时就可以有战略性的考量。这将为企业带来长期的利益，比如降低成本、提高员工与高素质供应商的协作能力，从而把产品推向市场。"如果有一天，企业供应链的后端上存在问题，导致你不能满足客户的需求，这将影响到企业的经营。"德南说。

       最后，企业必须把开支管理"当成大事来抓"，弗朗科说，"应该把开支管理作为企业整体战略的一个重要因素来考虑。因为不久以后，所有拥有上千甚至更多员工的公司将以这样的方式经营。"弗朗科说，"这太重要了，而且它对经营的促进作用非常显著。"

原文经许可摘自Exec magazine，Unisys Corporation2003年登记版权。陈舜英译。

Peter Haapaniemi是美国密歇根州Farmington市的记者。