人人都听说过"才能"一词，深知要管好一家企业，才能是管理人员不可或缺的东西。那么，这个概念的真正含义是什么？Courtaulds Textiles（编者译：考陶纺织品公司）提供了一个很好的答案。它把这一概念作为优良业绩开发项目（High Performance Development program）的基础，用来选拔和培养经理。

    考陶公司是英国一家集团企业，下有70个子公司，约22,000名员工。其中约有700名员工被挑选出来参加管理培训，使他们能从集团全局出发来发挥作用，而不单为某个经营单位着想。

    选拔这些千里马所依据的信息是，70个子公司的行政总监向曼彻斯特总部的人力资源部提交的年度管理报告。这70个子公司通过集团严格的财务管理制度和统一的卫生、安全和质量标准，被紧密联系在一起。不过在其它方面，各子公司均享有很大的自主权。

    另外，考陶公司的运作也日趋国际化。集团110个运作基地中约有30个英国以外的地区，如法国、德国、西班牙、远东、美国和北非等地。

    因此，集团既需要一种统一的"语言"来评估管理才能，也需要一套可度量的、共同优质管理标准。这种"才能语言"是人力资源部所能找到的最实用的语言。

    那么，什么是“才能”？最基本的一点是，它们能将出类拔萃者同平庸者区分开来。它们只注重员工的实际工作表现，即他们的行为，与个性特点无关。这一概念背后的前提是，预测或发展一个人未来业绩的最佳途径，是看他过去的行为和表现，而不能靠以直觉为依据的心理测试。

    考陶公司管理服务总裁John Billing（比林）进一步阐明道：“业绩优秀者总是采取成功的行为方式。能够反复运用成功的行为方式就是 '才能'。每一个人都能学会辩识和运用成功行为，由此来提高业绩。”

优良业绩开发项目

    比林认为，公司人力资源部的优良业绩开发概念主要是“开发工具，而不是评估工具”。它所开发的才能必须与"基本"才能区分开来。基本才能是完成工作的基本条件，光靠它们是不能实现卓越业绩的。例如，在制造业领域的一些工作中，专业技术知识是基本才能，但再丰富的专业知识，也未必能造就出优秀的管理者。

    考陶公司优良业绩开发项目的模式中列有19种才能，分属于五个不同方面：追求成就及成效；高瞻远瞩、思路明达、善于自我表达；具有团队协作精神；善于指导和控制；平衡发展、坚韧不拔、不偏不倚。这五个方面除善于指导和控制（其中包括三种才能）以外，每项下分有四种才能。这19种才能包括以目标为导向、积极主动、强势进取等项目。

    一些管理职位更偏重某些方面和才能。比如，一个优秀的生产经理也许应具备与第一、三、四方面相关的才能。他们应该以成效为导向、善于团队工作、能够进行指导和控制，而不必太强调远见和自我表达能力。而对于行政总监来说，第五方面的才能，如自我控制能力、客观的态度、既有韧劲又能适应、以及注意密切各方关系等，则是至关重要的。

    根据优良业绩开发项目的模式，每一种才能都可通过三种"行为"或行为方式加以识别和评定。例如，一个团队建设者首先要有能力并的确树立起团队精神；第二，要扮演调停者的角色，解决冲突并懂得如何组织大家齐心协力地工作；第三，要起协调作用，找出最好由一组或几组人做的工作，鼓励大家加强联系、卓有成效地共同去完成任务。

    这些行为方式可以通过个人处理以下事宜的方式看出来：

• 能否很有条理地解释该做什么、为什么要这么做；

• 能否在恰当的时候介入，加以控制或提供解决方案；

• 决策限期已到，是否仍迟疑不决；

• 在要求采取行动时能否迅速得到反馈；

• 能否有效调配资源，确保准时完成工作；

• 是否自信有能力达到目的，故而承担更多职责；

• 是否对本部门事宜了如指掌。

    这个优良业绩开发项目还提供了一种指导原则，即以行为为依据的评定标准，给每种才能打分，从而可以知道哪些方面还有待改进，或在某些情况下非改不可。例如，在"自我控制"这一项下，一个心烦意乱的人"不能承受压力，可能有一些外在问题会影响业绩"，他的得分会在0到1分之间。性格稍强的人虽能承受压力，但"不喜欢长期有压力，对已做出的决策总是杞人忧天，不能一往直前"。这种情况下打分稍高，在2至3分之间。自我控制能力的最高境界是"镇定自若，在任何时候对压力都能应付自如，表现出一副泰然平和的样子"，他的得分会有9到10分。

    每种才能的全套评判标准都印在公司的优良业绩开发手册中，同时附有一连串参考问题，用来为每种管理才能找出确凿的实例。优良业绩开发项目建立在这一前提之上：过去的行为和行动是对未来业绩的最好说明。因此，面试时，筛选团队的一位成员可能会问候选人："你是否经常运用从书本、文章，或从课堂、研讨会中学到的管理理论呢？请举个例子。"这个问题将被筛选团队的另一位成员用来寻找证据，看是否有"运用概念"的才能。该成员受过很好的优良业绩开发训练。这类问题，每个人都可以自问。

    如果是要设计一个自我发展项目，员工可填一张评估表，针对每一种才能给自己在0至10分的范围内打分。该员工的上级、两名同事及三名向他汇报的下属都要填表。接着上级和该员工碰头，比较这些评估结果，找出差异。然后协商出一个自我发展项目，着力于两、三项才能的提高。

    譬如，如果你和上级都觉得你需要加强目标导向才能，那就查阅适当的优良业绩开发档案，从中可以找出20个小小的挑战来帮你加强这一方面。举例如下：

    利用构想，即刻开始制定个人发展计划。确定一个有明确目标的行动方案，指明在规定时间内要达到何种目标。即刻开始。

    选择一项需要限期完成的工作内容。考虑对实施这一限期的正反两方面的意见。准备好充足的理由对付阻力，然后在择定的时间表内开始实施。

    对于主要目标，要设计团队进度表。将之公开并随时更新。

    这些建议提供了一种积极有益的方式。比林认为，这正是才能评定体系的一大优点。"有些才能是可以开发的，我们也有开发的工具，那就是针对不同才能设计具体课程，"他解释道。有关才能的语言也很客观。他说，这种方式使上级对员工提出负面反馈有了新途径，因为批评会被看成是对整个人的攻击。

克服阻力

    然而，优良业绩开发模式并没有在考陶集团全部70个子公司内加以运用。“约有一半公司运用它，而且各有侧重。相当一批高级职位的招聘及90%的大学毕业生的录用，都全部或部分地使用了这种方法，”比林说道。

    传统型行政总监对此有些阻力。他们自信根据西装款式、握手姿势和所上大学的校名就能辨出真才。“这种观念根深蒂固，”比林说道， “而实际上，他们找的都些似是而非的人。”

    克服这些阻力的方法之一，是将员工的遴选和发展与各公司的战略计划联系起来，集团人力资源经理David Phelps（菲尔普）指出。“我们试图让行政总监们看到，他们的战略和文化变革与所选员工之间的密切关系，”他说。

    若没有做到这一点，菲尔普补充说，当那些迟迟不愿变革的行政总监不得不解雇那些用老一套办法选出的员工时，就是警醒他们的良机。他说：“人们遇到麻烦时，就是改变他们的好时机。”

    原文摘自Management Today杂志1994年6月号。Management Publications公司（London W2 3LY）1994年登记版权。赵鹏 译。