将口若悬河等同于实践能力，是化知识为行动的主要障碍之一。商议讨论、撰写计划以及搜集、分析数据能指导和促进组织进一步采取行动。诚然，具有说服力的言辞往往是采取行动的第一步。然而，空谈如何行动是远远不够的。同样地，筹划未来往往不等同于创造未来。无论如何，总该有人着手去做一些事吧。然而，无数的事实证明，经理们已将能说会道和实事求是混为一谈了。

　　久负盛名的IDEO产品设计公司总裁大卫·凯利(David Kelley)曾惊叹道：“在我参观过的各种公司里，主管们只是在聆听和谈论各种创新的工作方法，而不是真正去使用这些方法。”凯利曾向公司主管们做过一场演讲，对于这种“言论巨人、行动矮子”的现象做过一番评述。他坦承作为一家创新型公司有一个显而易见却常被忽视的“秘诀”——“在一个跨专业团队里，光说不练是远远不够的”。

　　毫无疑问，言论是激发行动不可或缺的因素。组织就是言论和行动的结合体。还有什么能协调相互依存的各种活动、能激发人们的积极性、能促成观点的交流与知识的生成呢？因此，亟待解决的问题在于：言论及其类似的行为（如计划和分析）如何以及何时阻碍了行动的实施；这些行为在什么情况取代了行动的实施？基于对各种行业的公司的观察研究，我们对这些问题的认识进一步加深了，尤其是当我们对那些成功地将知识转化为行动力的企业与那些深陷入“光说不练”的泥沼中的企业进行对比的时候。

　　大多数企业都存在“光说不练”的现象。本章将向大家描述“光说不练”的各种表现，解释为何企业会如此看重了那些对行动几乎没有任何积极影响的言论，列举企业避免这一现象应该采取的行动以及已经做出的努力。

　　光说不练的各种表现

　　以决策制定来取代行动：永远不可能转变为项目型企业

　　在我们调研的企业中，似乎所有人心里都有一个理所当然的想法：一旦决策制定下来，无须额外的工作也能保障决策的实施执行。当各种公司制度对实施共同商定的决策没有促进作用时，当人们互相苟同以至于从众的面具覆盖了不同的声音时，当人们追求短期盈利的目标而造成紧迫感的缺失时，决策制定似乎取代了具体行动，而且对具体行动的实施失去了导向作用。以上这些情况都曾在一家试图加快产品设计和研发进程的制造公司里出现过。这家公司聘请了一位产品研发业绩突出的主管。这位主管给员工们进行了为期两天的培训，旨在传播和渗透有助于加快产品研发进程的企业文化和工作方法。培训结束后，该企业总结出了10条“可行措施”。“可行措施”的第一条便是努力建设成为项目型企业。

　　这个决策确实体现出巨大的商业意识。一旦有了项目预算和截止日期，人们就会更加关注产品的研发周期。在竞争激烈的今天，员工合理的时间分配也可以创造价值，因此，选用合适的人才，有效地利用工时，认真完成项目显得尤为重要。没有构建基于产品和项目的企业结构就意味着一个员工可以驾驭多个项目来增加个人的实战经验、丰富个人简历、赢得业内的名声，但终究只会高谈阔论而不能投身于任何产品研发。在这种情况下，大多数项目都没有具体的负责人。员工们花费了大部分时间参加各个项目的业务进展会议，常常废寝忘食地发送和阅读关于各个项目的不计其数的电子邮件。有一位经理抱怨无法完成工作，因为作为各个不同项目团队的成员，她每周至少需要接收和阅读1 000封电子邮件。大多数项目的工作进展很慢，因为人们花费太多时间参加业务进展会议，制定各个项目的进度表，接收和阅读各个项目相关的电子邮件。

　　人们在标杆管理的工作流程中发现项目型企业结构的可取之处。项目型企业和其他的企业管理模式在工作方式和奖励制度方面表现出巨大的差异。按照这一分析，企业领导可以对项目型企业结构加快产品研发进程的各种原因娓娓道来。

　　包括行政总裁在内的高层管理团队表面上已制定向项目型企业转变的决策。我们说“表面上”是因为还存在一些问题，比如领导虽然已制定决策，但员工是否认真地执行了这一决策。公司的传统和领导的经验使得员工很少对基本决策提出异议。虽然大家意见一致，但却没有人执行这些决策。正如研发部的副主任所说的：

　　CEO决定应该这么做……总工程师也同意应该这么做……所有的人或多或少都觉得应该这么做。但是恰恰什么都没有去做。

　　一年多以后，没有发生任何改变——先前的企业结构没有改变，人员配置的方式没有改变，预算和资源配置没有改变，业绩评估和基于项目业绩的审查程序没有改变，最重要的是，产品研发的速度和质量没有改变。各项目始终没有责任心强的经理负责，没有做好预算，因而盈利甚微。尽管所有人都认为这些改变是必要和有利的，但是为什么就是不能实现呢？

　　这个问题的答案有很多，有些我们会在随后的几章里讨论。然而，通过访谈，我们清楚地发现，有一个信念始终存在——只要广泛讨论过一个问题，对于应该采取的措施能达成共识，对产品设计的优缺点有了深刻的认识，问题就能迎刃而解。讨论与对话似乎能使决策成真。没有什么合适的体制能真正追踪决策实施的全过程。由于只顾良好的短期效益，员工缺失了解决这个问题的紧迫感。因此，主管们从来不急着改变现状以保障所作决策的执行力。领导们忘记了企业管理中一个重要的真理——决策本身并不能改变现状。

　　以撰写报告来取代行动：必和必拓的主管们在暗房里操控一切

　　在我们提到过的大型生产公司里，似乎有一条广为信奉但却荒谬至极的信条：一旦制定决策，无须额外的工作也能保宣传画册设计障决策的实施。然而，当经理们把商议讨论、撰写报告、分析数据视为自己以及其他员工每日必行的工作时，“光说不练”便会以另一种更加极端的形式表现出来。这一问题一般出现在规模比较大的企业，在这些企业中，许多高层管理人员与公司只是雇用关系，他们不必关心公司的业务情况。这些企业的经理把大部分的时间花在准备、陈述和聆听那些华而不实的报告上，他们精心准备和演练这些报告以使自己在众多的经理中脱颖而出。管理者花时间准备报告，却很少甚至从不花时间去学习新知识以及改善实际工作。

　　爱尔兰人伯吉斯·温特（Burgess Winter）从事铜矿开采行业多年，于1988年任马各玛（Magma）铜矿的CEO，短短几年内取得了骄人的工作业绩。3年来，通过与其他公司建立合作关系，促成管理模式的转变，他使每磅铜矿的开采成本降低了24%，公司矿井的开采量增加了30%，整个企业的生产力增长了50%。2澳大利亚大型企业必和必拓（BHP）于1996年收购马各玛，其收购行为使马各玛的股东价值8年内提高7成。之后，必和必拓委派温特负责全球各分公司的铜矿开采工作，而不仅仅是马各玛。然而，温特一年后却辞去了这份工作。必和必拓兼并马各玛之后，马各玛的业绩几乎马上就开始走下坡路了，短短18个月内，必和必拓就亏损了10亿美元。到底发生什么事情了？

　　必和必拓是一个行政化的大规模企业，它注重财政计划、业务计划、统筹会议、财政报告以及公司总部的集中控制。这种管理方法有时会在公司各部门之间引起一些矛盾。例如，某分公司的高业绩部门一年业务的平均增长率可能只有275%，因为公司其他部门的增长率较低，而增长率只能按照分公司各部门的平均数计算。这些部门的员工的突出工作表现会因为一些无力控制的因素而被忽视，他们能不愤慨和沮丧吗？许多部门的员工抱怨：公司总部约束了他们发展业务的能力，而且花费太多时间和精力在参加会议、准备报告尤其是撰写和陈述报告上。就上文提到的铜矿开采的例子而言，伯吉斯·温特向我们了描述企业兼并之后他一天的时间安排、他在必和必拓的这份新工作当中遇到的困难以及他对于这份新工作感到沮丧的原因：

　　我一个月花在来往墨尔本（公司总部所在地）的飞机上的时间就有两个星期之多。然而，到了墨尔本，我却只在一个昏暗的房间观看大屏幕上的一张张演示文稿，其中有来自整个公司各处的计划方案、报告、战略方案、财政报告等等。但是这样做的目的并不是向其他部门、其他分公司学习而是用精心准备的报告来博得鹤立鸡群的感觉。我时刻提醒我的同事们：我们的工作不是做演示文稿，而是开采和熔炼矿石、冶炼钢铁、精炼石油等等。如果我们真如演示文稿上说的去做，我们的业绩远比现在要好。公司总部控制一切，而他们认为这些报告能让他们运筹帷幄。问题的关键在于我们花太多时间在会议和报告上，而没有时间去实地进行考察，具体地了解和切实地改善操作中出现的问题。

本文摘自 机械工业出版社出版的《工作最怕光说不练》