2011年3月1日，广东省再一次上调了上海vi设计公司企业员工最低工资标准，初衷是为了充分发挥最低工资的保障作用，提高低收入群体的收入。然而，加薪不到一周，多家制造企业却相继爆发了严重的罢工事件。

　　镜头一：

　　不期而至的罢工

　　最先出现罢工的是一家创立于1960年，面向全球提供尖端电源设计和生产解决方案的美资企业在广东的工厂（以下简称A工厂）。该工厂有800多名生产工人，这些工人被分为3个级别，刚加入的新员工是第1级，随着工作年限的增加，级别随之升高。每个级别的工资都是明确规定的，级别越高工资就越高。新的最低标准出台后，A工厂根据现状以及相关规定，制定了差异化的调薪政策：

　　对于第1级员工增加150元，以达到最低工资标准；对于第2级员工上调100元，使他们的工资高于最低标准20元；对于第3级员工上调50元，使他们的工资比最低标准高30元。

　　然而，就在调薪政策实施后的第三天，2011年3月3日，一个本应正常工作的周四，四分之三的员工却突然罢工了，在那个早上聚集在工厂门口、厂区内草坪和工厂旁边的马路上。

　　第一次面对罢工的A工厂管理层措手不及，他们派出前去协调的人力资源部相关人员缺乏调停经验，只是一味地要求员工回到生产岗位恢复生产，还以“不回到工作岗位就扣工资”来威胁员工，以致员工更加群情激奋，大喊口号要将罢工进行到底。

　　罢工的导火索—调薪

　　一位员工道出了这次罢工的导火索，“我们罢工就是他们（公司）逼的，上周五我们收到了公司的调薪通知，我是3级老员工，只加了50元，我徒弟还加150元呢！为什么工作的年限越长，反而加薪越少呢？我们的贡献程度难道不比他们大得多吗？”

　　上周五看到通知后，忿忿不平的老员工就去找人力资源部负责此次调薪方案设计与通知的负责人，可是他只简单回应到“这是公司的决定，你们不需要知道为什么！’这样的话语激怒了老员工。于是，他们决定采取罢工这样的方式为自己讨个说法。

　　面对员工的罢工，HR负责人觉得匪夷所思：“作为公司的管理人员，我们一直都是做出决策后，直接以通知的形式告诉员工。这次也不例外。从管理者角度，我觉得没有必要向他们做过多的解释，我们做出了决策他们去执行就好了。”

　　HR负责人还认为，这次调薪是按照员工级别以及现有的工资水平来调的，跟员工资历（新员工还是老员工）没有什么关系。因此，这个调薪的政策一定是不会改的。

　　一周后，劳动局和司法部门的介入协调，打破了劳资双方的僵局。双方各自做出部分让步（企业按照员工级别提供不同的福利，如增加老员工餐饮补贴，新员工保持不变）后，罢工结束。

　　镜头二：

　　重蹈A公司的覆辙

　　一天以后，另一家有着近4000名生产员工的某外资奢侈品制造工厂（B工厂），重演了A公司的一幕。他们采取了与A工厂类似的加薪政策，也面临了与A工厂一样的罢工。

　　3月4日，是这家企业加薪后的第4天。这家工厂的员工也以罢工的形式提出了抗议。与A工厂不同的是，奢侈品的停产，将会给企业带来更大的损失。因此这次罢工不仅引发了公司人力资源部、生产部的介入，而且还惊动了公司高层。

　　罢工伊始，公司高层迅速抽出人力资源部的3名成员（包括一名负责员工关系的经理、一名负责薪酬的经理、还有一名负责与生产部门沟通的文员）以及公司内部的心理咨询师组成了一个协调小组，一方面了解罢工原因，另一方面对罢工员工进行安抚，希望他们能够迅速回到工作岗位。

　　协调小组成员在和罢工的部分员工进行访谈后发现，导致此次罢工的原因竟然与A工厂的罢工原因惊人得相似：也企业品牌设计是对调薪的不满。

　　一名罢工员工说：“新的工资标准下达之前，公司怎么一点消息都没有？我在这里都工作这么长时间了，一直没有离开就是盼望着加薪，结果现在加了薪，却只加了这么一点，还不如新员工多，这是为什么啊？”

　　薪酬经理解释说：“本次调薪是人力资源部综合考虑了公司成本、员工职级以及各职级员工现有的工资水平而设计的，在保证所有员工的工资水平都不低于国家规定最低工资水平的基础上，还要保证不同级别的员工工资之间存在一定的差异，同时还不能增加太多的公司人力成本，所以才会给不同级别的员工上调不同的幅度。而且这是得到公司高管层一致同意后才实施的。”

　　而员工关系经理则安抚工人到：“我们现在已经知道你们罢工的原因了，我们会与高层讨论，给出一个解决方案的。但是在这个过程中希望大家能够回到自己的岗位上，一边工作一边等待公司的解决方案，好不好？”

　　由于协调小组只是单方面地解释公司加薪的政策，安抚工人情绪，而没有提出任何关于工资政策调整的解决方案，因此劝说与安抚并没有达到预期的效果。罢工者的态度依然非常坚决：“如果公司不对工资标准做出调整，满足员工提出的要求，就绝不复工。”

　　类似的平息手段

　　无奈之下，协调小组在征求公司管理层的意见后，与罢工员工派出的4名代表进行谈判。

　　在谈判过程中，一名员工代表激动地说：“为什么我在这里做了3年，现在已经升到高级员工，可是我现在的工资跟今年新进来的初级员工差不多？而且这次调薪，级别低的员工调得比级别高的员工多，那像我这样的老员工干这工作还有什么意义？而且不是对我一个人这样，对所有的老员工都是这样，那我们老员工都不用干了，让新员工干吧！”

　　针对这一说法，薪酬经理进一步解释道：“这次采用差异化的加薪并不是简单的新员工、老员工一刀切的。你们之所以产生这样的感觉可能是因为新员工现在的工资水平比较低，需要上调比较多。实际上，部分老员工的工资已经高于最低工资水平了，如果不上调，也不会违法，但是公司还是考虑了你们，所以也给你们调了，只是上调的幅度不大而已。”

　　当员工关系经理问工人，有问题为什么不首先向人力资源部反映时，该员工代表更是义愤填膺地说道：“（调薪后的）第一天就跟我们老板（生产部门经理）说了，他当时说会跟公司反映的，让我们先干活。当时我们就相信了，结果昨天等了一天都没有得到反馈，今天已经是第四天了还是没有反馈。公司不解决问题，我们干嘛还要干活啊？”

　　可是，人力资源部声称，此前并没有得到任何相关信息。

　　于是，协调小组暂停了谈判，去向生产部门经理了解情况。那位经理说：“当时员工跟我讲的时候我没有意识到问题的严重性，以前他们也曾找过我抱怨，我安慰一下也就算了。所以这次我也还是安慰了他们一下，让他们先回去工作，可是没想到这次他们居然这么较真……”

　　随后，谈判继续进行，协调小组就那位经理的行为向员工道歉，希望他们能够理解，尽快回到工位恢复生产。

　　但是员工代表依然不愿妥协，甚至认为协调小组并没有实际的决策权，不能给他们的要求带来满意的结果和承诺。他们要求公司派出更高层的管理者来进行对话，并根据他们的要求做出相应的工资调整的承诺，否则他们就决不回到工位上。

　　随着罢工的持续，公司的损失不断增加。不得已，公司派出一位在公司做了近十年、有着深厚群众基础的高管，并让他代表公司表明：“调薪的基本原则不能变，但可以通过其他方法调整，并且承诺将在一周之内给出解决方案。”至此，员工才重新走上了工作岗位。

　　给员工以公平感

　　这两起罢工事件有着惊人的相似：罢工者多是老员工，罢工的原因主要是对加薪不满，而且这种不满并不是对薪酬的“绝对值”不满，而是对薪酬的“相对值”不满。加薪并没有给他们带来心理上的满足感，反而引发更多的不公平感。

　　管理心理学家约翰·亚当斯在上世纪60年代提出的公平理论指出：员工是通过比较自己与他人的投入/产出比来判断公平的。如果这两个比不等值，员工就会有不公平感。不同的员工在工作熟练程度、贡献大小、工作职责方面存在一定的差异，员工会通过与其他人的比较，与自己过去的情况比较来判断自己的付出与收获是否相符，当发现同样投入的情况下别人的产出（回报）多时，员工就会极其不满。就薪酬体系而言，当薪酬结果没有体现员工的贡献大小和能力差异时，员工就会产生不公平感。“我可以不计较自己挣了多少钱，但我决不容忍跟我做着相同工作的人每月比我多拿几块钱。”就是如此的心态，导致了最近的屡屡罢工。

　　实际上，这样的不公平感是可以通过积极有效地沟通、公平和透明地决策以及提升企业的信任度等策略去消除的。

　　沟通先行

　　这两起罢工发生之前，员工都通过正常渠道与管理层沟通过，但是都没有得到及时的反馈与处理，这才导致员工采用极端的手段。来自学术研究和实践的证据都表明：在组织变革和制度调整过程中，沟通尤其重要。

　　从心理学的角度而言，“过程公平”要比“结果公平”更能影响企业的规范化和程序化管理：当分配结果不公平时，只要分配过程是公平、公正、公开的，员工就不会出现消极行为。如果分配过程不公平时，员工基本的知情权与发言权不能得到满足，员工的诉求没有在分配过程中得到体现，员工就容易对分配结果吹毛求疵，甚至引发对整个组织不满。

　　因此，在决策过程中就要增加管理者与员工之间的对话。这样的对话可以有效降低员工的不安全感，让员工了解企业所面临的挑战，理解企业的变革意图与方向。在沟通过程中，还要保证员工的发言权，这样可以体现出对员工的尊重，大大缓解由变革措施所带来的负面结果。上个世纪80年代，杰克·韦尔奇在GE开展了一系列重大变革，之所以没有招致员工的抵 制，就是因为沟通在先。

　　管理者需要赢得员工信任

　　“加薪导致不满、不满引发罢工”的根本原因在于管理者打破了员工对他们的信任。

　　在上述两起罢工事件中，管理者并没有以诚恳、透明、公平的方式去回应员工的不满，因此，员工不再相信他们。而是以极端的方式反抗他们。

　　在组织管理中，信任对于促进劳资双方的合作有着极其重要的作用，是企业不断发展、员工得到成长、收获经济回报、双方走向共赢的重要前提。

　　在实际的企业运营中，管理者是企业的代表。如果管理者与员工之间能够建立起充分的信任关系，即使某一方出现一些失误，损害了另一方的利益，双方关系也不会受到实质性的破坏，更不会由此引发大规模的反抗行为。反之，即使某一方的行为出于善意，也可能遭到误解，从而导致对双方关系与各自利益的损害。

　　中关村一家IT公司就遭遇了这样的误解。他们2006年提出员工职业生涯规划的计划。然而，由于管理者与员工的长期隔阂，这一旨在追求组织-员工双赢的举动，却导致了大规模的员上海品牌定位公司工流失。有些员工是因为管理者没有履行之前给他的承诺；有些员工怀疑公司突然变革是想“炒人”，于是产生了“与其被炒不如先自炒的心态”；还有些员工则认为职业规划只是某些管理者想要表现自己的做法，不会为员工提供任何帮助……这种对企业、对管理者的不信任，让一场原本出于好意的职业规划计划引发了一场“地震”，公司陷入混乱，导致重大损失。

　　要从内心尊重员工

　　“员工是‘经济人’或‘社会人’”的论断已经是一个落伍的管理假设。现在中国的劳动力市场上，新生代的员工越来越多。他们受过良好的教育，没有太多的经济压力，在工作中希望得到别人，尤其是管理者更多的尊重，更愿意发表自己的想法，同时也更倾向于通过合法的手段维护自己的权益。因此，当今的员工是追求自我实现的人。管理者需要重视这些员工的心理感受。过去那套“我付你工资，你为我工作”的理念肯定会越来越行不通了。在未来的管理过程中，管理者需要对员工负责、尊重员工的意见、维护员工的尊严。

　　作为一个管理者，当你的员工向你提出意见时，不管这个意见是建设性的建议，还是不满和抱怨，也不管这个意见是否符合企业的实际情况，是否可行，你都应该积极诚恳地对待。只要员工“提意见”，就应该得到尊重和重视。当员工提意见的行为受到了尊重和重视，他们就会产生一种不负使命的心理，工作热情也就格外高昂。相反，如果员工提出的意见没有得到尊重，也没有得到任何反馈，很可能就会出现对公司的不满、对管理者的不满，从而导致士气低落、积怨在心，甚至引发极端反抗。

　　此外，在企业中营造公平的文化氛围也很有必要。公平是人心的一杆秤，它有相当的主观性。每个人心中的公平，包括度量公平的方法和结果，都可能是不同的。不同的人可能往公平的秤上放不同的砝码（如资历、年龄、学历、工龄、技能、业绩、职位等）。因此，企业要主动营造一种公平文化，明确阐释倡导什么样的公平、什么因素可以决定一个人的回报。比如，管理者需要帮助员工意识到在衡量公平性时，要合理地度量自己的投入与收益，而且，收益不仅体现在得到的物质回报，还体现在企业提供的培训机会、发展空间、工作氛围等非物质回报上。另外，还需要不断完善员工参与制度。Thibuat和Walker等人的研究表明，员工对管理过程的参与不仅能够显著提升公平感，而且能够缓解由于不公平感而引发的负面效应。员工的参与还可以改善上下级的关系，增加彼此之间的相互理解。

　　一场以提高员工待遇为目的的薪酬调整，却带来了员工罢工，这样的结果恐怕是管理者万万没有想到的。究其本因，还是管理者对组织——员工关系理解得过于简单，仅仅把员工当成打工者和劳动付出者，对员工的心理变化过程没有投入足够的重视，对于薪酬体系调整给员工造成的心理影响没有给予足够的重视。未来公司管理者应该加强组织内部沟通，努力赢得员工对组织的信任，尊重员工，从根本上改善组织与员工的关系，避免类似事件再发生。

　　同样加薪不同结果

　　广州一家制造型企业，在本次加薪潮中顺利进行了加薪，实现了员工和企业的皆大欢喜。这家企业的成功诀窍在于采用了双轨制的薪酬体系。一方面，对所有生产员工而言，他们的基本工资是按照职位等级明确规定的，随着职位等级的提升逐渐增加；津贴部分也会根据员工的职位等级有所差异。职位等级与员工的工作年限无关，是得到员工普遍认可的。另一方面，对于老员工的激励，公司也有着明确的规定，每干满一年增加基本工资 X%的长期服务奖，与职位等级无关，只与工作年限相关。这种双轨制的薪酬结构，既体现出了员工能力的差异，又体现出了员工工作年限和工作经验的差异，可以较好地体现出薪资的差异性。