要让旗下近600家的公司通过业务重组减少至百家公司，是摆在上海华谊(集团)公司(以下简称：华谊)面前的难题。从去年开始，这家上海的化工老国企就开始内部调整，剥离关闭了近250家企业。

　　在人们的印象中，剥离业务常常是代表失败的被动之举，而事实上，剥离的重要性丝毫不亚于并购，它是公司战略的重要基础之一。

　　通用的杰克?韦尔奇上任之初，便为各个事业部定下“数一数二”的原则：如果它们不能在技术、服务与核心制造这三大范畴内取得第一或第二的地位，这些事业部就面临被出售的命运。在韦尔奇任CEO的前四年，他一共剥离了117个事业部，占GE资产的20%。因为他相信，正确和主动的业务剥离能为核心产业留下更多空间，从而为股东创造更大的价值。

　　但这仅仅是第一步。在确定剥离战略的基础上，“何时剥离”成了让管理者头疼的问题。几乎人人都知道“靓女先嫁”的道理，与战略不相关的资产应在其稳定经营的时候出售。但实际情况是，大多数业务剥离都是被亏损的形势所迫，有的甚至到了严重拖延的程度。

　　这个问题在华谊集团身上同样得到了体现。据了解，在前几年经济形势较好时，“公司完全把重心放在拓展主营业务上，那些小公司依附在母体下，活得也潇洒”，剥离的计划便被耽搁下来。直到经济危机爆发后，公司才对这个“沉重的包袱”引起重视具体说来，华谊重组的思路可以归纳为三条：

　　剥离与重组

　　华谊从业务的角度进行重组，根据资产的优劣情况进行调整。不过，北大纵横咨询集团合伙人顾卫民则认为，在剥离业务的时候，企业不能单纯地以自我为中心，这样很容易形成客户的不满足，或留有服务的缺口。

　　具体说来，华谊重组的思路可以归纳为三条：首先，将集团内与上市公司主营定位吻合的优质资产，逐步注入上市公司；接下来，将集团内“第二梯队”的资产，进行相互合并，慢慢整合消化。比如，华谊将旗下的三家设计院整合到一起，并将物流公司与供销社合并，希望通过两者间的协同效应将平台做大；另外，集团旗下的四五家精细化工厂也正在做方案，希望年内能够实现合并。第三，对于集团内持续亏损的劣质资产，则通过关闭、出售、转让等方式剥离出去。在这个基础上，华谊明确了现在及未来的三大核心主业：煤基多联产、高分子材料与轮胎橡胶、精细化工。

　　据介绍，集团在未来要把相关资产逐渐注入八大平台。如今这三大核心主业是其中的一部分，其整合刚刚起步。

　　华谊的三大核心产业分别属于化工业内三个细分领域，原料的来源不同，产业周期的波峰与波谷也不同。北大纵横咨询集团合伙人顾卫民认为，从业务组合的角度看，这种关联度不高的资源配置有利于规避市场环境与行业风险，使企业相对稳定地运行。就在今年上半年，由于PVC原料EDC(二氯乙烷)价格的大幅波动及终端产品价格的下滑，造成氯碱的经营出现问题，但与此同时，集团旗下的轮胎工业仍十分稳定。这样一来，“整个集团受到的影响就小一些”。

　　规划集团的支柱产业是此次重组的核心。用华谊集团总裁刘训峰的话说，集团原先“将好苹果与坏苹果放在同一个篮子里”，相互拖累严重，这种局面必须被打破。

　　围绕核心业务展开重组的做法看似无可非议，但顾卫民认为，公司在剥离的过程中忽略了另一个重要因素：客户。

　　“在剥离业务的时候，企业不能单纯地以自我为中心，这样很容易形成客户的不满足，或留有服务的缺口。因为客户在选购产品的时候，很可能选的是一个组合，剥离其中一项，便可能影响整体的服务能力。”顾卫民称。以IBM为例，公司当初在转型时，便对客户服务能力衡量再三。“IBM发现，完全出售硬件业务，转为做软性的咨询并不可行，大型计算机业务必须保留，因为客户需要这么一揽子服务，而且它本身和软服务结合的紧密度更高。最后IBM仅是把个人电脑部分切除。”

　　对照华谊的情况看，集团生产的化工产品有上千种，品类间有交叉，也有上下游关系。常见情况是，一个客户会同时向华谊旗下多家公司购买产品，比如上汽就和华谊6家子公司有业务往来。但在华谊的财务总监常清看来，“集团90%的产品、利润和销售额都来自三大核心产业，其他产业简直就是芝麻绿豆，却对公司的现金消耗很大”。从这个角度说，相比于客户体验，尽早将业务止亏、把握现金流才是集团的首务。

　　博斯公司大中华区专家庞复兴则表示，“华谊提出的集中主业与剥离其他(业务)，是任何大规模、多业务的公司必须经常做的事情，重点在执行。应该加强这个策略执行的力度与各个项目执行的激励措施与项目监管，要用多渠道、多方面、多机制、多种打包等方式加速执行，否则历史惯性将拖住企业，短痛变成长痛。”

　　削权与放权

　　集团计划将标准化的职能往上收，比如人事、财务等，同时，将市场、销售等需要落地的职能留在子公司。这种做法无疑会遭到旗下公司程度不一的反对。另一方面，对总部来说，权限扩张的同时人员规模并没有增加，这很有可能会导致管理的稀释。

　　华谊重组的一个核心，是把以前各家子公司步步为营的局面打破，形成以集团总部为核心，辐射子公司的组织架构。

　　集团层面建立大客户部，由总部来为重要客户提供一揽子的服务。这样就解决了五六家子公司面对同一个客户，子公司间信息不畅的怪圈。

　　“举个例子，集团内原本有情报部、信息学校、内刊部等，每个子公司也有相关部门和研究人员。我们准备把这些部门整合起来，把集团内研究市场的人集中到一起，成立战略情报中心，来共同研究公司面临的机遇和风险。”常清称。

　　在这个基础上，集团试图更好地厘清集权与授权的关系。原先，华谊旗下的子公司完全独立经营，集团并不插手子公司的具体事务，反而更像一家投资公司。而眼下，集团计划将标准化的职能往上收，同时，将市场、销售等需要落地的职能留在子公司。更细化地说，人事、生产管理、财务、科研开发等决策权向二级公司集中，而资产运作、对外投资、资金管理等职能将收到集团层面。

　　换句话说，子公司总经理原本能够做主的许多工作，现在受到了集团人事部的牵制，这种做法无疑会遭到旗下公司程度不一的反对。

　　其中，财务整合遭到的反对声最为强烈。根据计划，子公司的独立财权将根据授权分级管理，“将来集团要建内部银行，对各个公司进行统筹。如果子公司需要资金，则必须先做预算报告，然后根据授权，分级审核批准。”常清解释道。

　　这样做的好处显而易见：各个公司的闲散资金集合后，总部能更好地分配资源，并大大提高资金的使用效率。常清称，最近华谊集团成功发了40亿元的短期融资券，就是一个典型的“多赢”的例子。假使按照原来各自为营的局面，单个公司最多也就能融到几亿的资金。但这同时意味着，子公司的财务经理被直接“削了权”。

　　华谊坦言，这种组织与流程的优化是一个艰难渐进的过程，但公司必须坚持下去。“未来，总部需要发挥四大功能，分别是决策、管控、协同与服务。”刘训峰表示。而集团董事长金明达的思路是，以集团公司本部为决策中心、二级公司为利润中心、三级公司为成本中心的定位设计组织架构，逐步强化集团的管控。

　　顾卫民指出，集团层面应根据产业链的关联度建立一些共享模块，如研发中心、采购中心、行政事务中心等。“此外，对于新业务，母公司也要肩负起战略的规划与基础的构建，并逐步将孵化出的新业务装进三个核心平台，保持三个平台的活力。”

　　母公司管理职能的强化与延伸，其优势是毋庸讳言的。但总部要真正把旗下的企业“服务好”，其实不易。长期以来，集团在大多数时候承担的是管理与统计的角色，对子公司的业务介入不深。将部分权力上收后，如何管好成了摆在华谊面前的挑战。

　　为了更有效地与旗下公司互动，华谊的策略是，将二级公司的副总调到集团担任部门负责人，这样一来总部就能较快“上手”。与之相对应地，总部的人事也经历了一次大地震，有不少人被调到二级公司，或分流。

　　这一切与“人”有关的变革，都颇费了一番周折。伴随着整个重组进程的，是整个集团管理层级的减少。原先，华谊共有六层管理层级，如今基本已被压缩到三层。通过这种精简，集团架构变得更加透明，信息链也随之被打通，这些都促进了管理成本的降低。

　　但与此同时，另一个副作用也跟着产生了：层级的减少意味着每一层管理范围的扩大，尤其对总部来说，权限扩张的同时人员规模并没有增加，这很有可能会导致管理的稀释。说得严重一些，“超越管理幅度的限制会导致管理效率更加低下”，顾卫民指出。

　　华谊总部目前在迫切地招人，同时，刘训峰强调“二级公司一定要把下面的企业管起来”，因为此前，二级公司对属下企业的管控很多时候都“不到位”。

　　相比管理范围问题，更多的困惑则来自于如何平衡总部的远距离管理和当地市场的快速反应。尽管子公司仍掌握经营的大部分主动权，但仍会感到一定程度上被“缚住手脚”。

　　以财务管控为例，如果一个子公司看中了某种原材料，当下就决定购买，可是账面上并无资金，必须向总部申请。走了这个流程后，或许某些市场机会便一去不返。这是不少子公司的担心，也是他们不愿推行“内部银行”新政的一大原因。

　　“坦率地说，这个问题目前很难完全解决，需要一步一步来。”常清表示，“华谊原来要和三家银行的平台系统对接，但后来发现一步到位不行，目前放宽到五家银行。方案必须来回反复地修改。”

　　换句话说，华谊在集权与授权的问题上，仍处在博弈与权衡之中，这本身是一个动态的调整。但需要遵循的原则是，“集团的战略必须朝着一个明确的方向走，要有一套具体的衡量战略执行的指标，最后，还要有详细的记录。”

　　消极与激励

　　业绩良好的企业的员工不可能降工资，业绩差的企业的员工则要求加工资，这势必会造成集团人力成本的上涨。

　　重组的过程中，人是最重要的因素。华谊董事长金明达称，“在重组之前，我们对员工作了大量的调查，了解他们的需求，并制定了详细的方案。我们为一些员工介绍工作，并拿出资金鼓励一部分人创业，对那些不能再继续上岗工作的，则保障他的基本生活直至退休。”

　　刘训峰表示，“去年一年，为了关停200多家公司，安顿好员工，华谊一共花了4个多亿。”

　　经过大量的宣传教育，关停小企业的工作得以顺利进行，“关键要让员工理解这么做是为了企业好。”事实上，管理者很有必要花大量时间阐述公司的战略与剥离的重要性，这样才能稳定员工的情绪。一个著名例子是，化工仪器公司珀金埃尔默在实施剥离战略之前，其CEO萨姆会定期与全公司员工直接交谈，以此为将来的行动打好基础。

　　卸下包袱后，华谊仍需进一步梳理资产。“公司要推动优质企业更多地参与市场化竞争，并将其盈利的一部分用于培育和整合第二梯队的公司。”刘训峰告诉记者。

　　但在整合第二梯队的过程中，让刘训峰感到意料之外的情况发生了。

　　由于各公司间的销售额、利润与薪酬水平不同，合并会引发一个新问题：业绩良好的企业的员工不可能降工资，业绩差的企业的员工则要求加工资，这势必会造成集团人力成本的上涨。另外，一些平时较为隐蔽的问题也在合并的过程中显现出来。譬如华谊目前正在做的“精细化工整合”，就是将旗下的四家精细化工企业合并起来。原本四家企业的销售额大约共十几个亿，合并之后发现，销售额仍在原来水平，但员工数已经达到了四千多。相比之下，中石化旗下的一家10亿销售额的企业只有600多人，华谊的人员冗余问题显露无遗。

　　要扭转这种局面，华谊需要步步为营地解决难题。就员工薪酬而言，刘训峰希望通过不同子公司间的协同效应，来提高落后企业的资产回报率，最终将工资拉到同一水平线上。目前正在进行的主辅分离“分两步走”的计划，就是出于双赢的考虑。

　　可以说，在重组的过程中，公司所要做的就是激励团队，通过各种方式引发其对新角色的热情。换言之，华谊需要将原先经营过程中与员工形成的某种共赢持续下去。尽管，在那么多挑战面前，组织文化的融合显得奢侈了些。

　　事实上，对于精心设计的实施计划，最大的风险就是偏离既定目标。不难发现，当下的华谊，正处在一场重大的变革之中，每一步都在反复地推敲、摸索。对此，博斯咨询公司指出，“持续保持复杂且相互依赖的实施将是一项挑战”，管理者在坚持整个行动大纲的同时，也需要一定的灵活性，来应对不断变化的环境。