现在企业界对质量变得趋之若鹜了，原因在于：实践证明质量与利润唇齿相依。

    然而，对质量和利润之间的相关性进行跟踪的企业却是凤毛麟角。但是，不管企业对质量带来的效益能否测定过，质量计划的成败最终都会对公司的损益产生影响。

    提高质量能从几个方面带来利润，其中最基本的是：效率提高导致成本降低，降低顾客流生和吸引新顾客。

降低质量成本

    在制造业，质量计划的基础是改进生产流程，使有关的工作一次成功。对质量的持续投入称为质量成本，它可分为四个主要类别：

    内部过失成本 它是指产品出厂前发现问题并进行补救所花费的成本。如产品报废、返工、窝工，以及质次引起的价格打折。

    外部过失成本 是指产品或服务在成交之后的过失成本。如保修、退换、退款、打折、以及处理客户投诉的成本。

    质检成本 它是指为确信产品或服务符合质量指标而投入的成本，如质量检测、试验、以及实地试验等花费的费用。

    预防成本 它是为避免过失而投入的成本。如培训、预防性维护、以及规划生产流程等的费用。

    企业毫无例外都会发生这四类成本。虽然质量专家Philip Crosby的"质量是不花钱的"观点已深入人心，但事实上想把质量成本减为零，无异天方夜潭。没有实行全面质量管理的公司，其主要质量成本是过失成本质栓成本；而重视质量的公司则发现把钱花在预防措施上具有经济有效。

    虽然防患于未然的道理似乎显而易见，但多数公司却并款采取这一措施。通常，在出现质量问题时，企业的第一反应就是加强质量检查。然而，这样做注定要失败，因为它并未触及问题的根源。

    企业之所以通过加强质检而非预防来处理质量问题，是因为质检可以加在最后一道工序，因而无需对工序本身做任何变动。

    而对过失防患于未然却意味着重新设计流程。如果一个公司真想杜绝质量问题，就必须设计一套程序，生产无缺陷产品或服务。质量专家认为，百分之八十的质量问题是因为设计有缺陷，或因为只认价钱不重质量致使采购过程出现问题，因此，消除绝大部分质量问题的有效手段，在于防患于未然，把问题消除在工序流程之外。

    消除过失有良好的经济意义。实行全面质量管理的公司认为：从费用-效益比考虑，在预防上花费代价比支付过失成本合算，生产无缺陷产品比返工和保修都要合算。

    杜绝产品缺陷能节省大量资金。据报道，在大部分行业，每为预防措施投入一美元，就能把内部过失成本节省十美元，把外部过失成本节约多达一百美元。

留住老顾客

    对利润产生影响的第二个因素是减少顾客流失。一个公司的顾客群就相当于水桶里的水，顾客流失就象水桶漏水，造成销售量水平降低。为弥补失去的顾客，又要争取竞争对手的顾客。

    要使水位上升，从上面注入的水必须比从下面流失的多才行。做到这点有两条途径：一是"加大水龙头的出水量，"努力争取更多的新顾客；另一种途径是堵住漏洞，避免现有顾客流失。

    常规做法是集中火力，对产品、价格、流通地点、推广各环节大打"进攻性"市场开发战；而售后服务，处理顾客投诉，以及其它留住现有顾客的措施，即"防御性"营销策略，则未引起同样的重视。

    研究表明，赢得一个新顾客的费用，比留住一个现有顾客的费用大约多五倍，

    而在竞争激励的成熟市场中，企业简直无法想象能轻易地赢得新顾客。取代失去的老顾客，所以，留住老顾客越来越受重视了，如施乐就已在其质量成本计算中，考虑到了质量缺陷引起销售下降而带来的机会成本。

    贝因策略顾问公司认为，顾客流失率每降低5％，利润就能增加25％到80％。奥妙在于赢得新顾客比保住老顾客花费大；研究证明，长期顾客购买量较大，接待老顾客比新顾客效率高，因而费用就代。

    他们还发现更难定量的是第二层利益：长期满意的顾客往往有助于改善工作条件，增加企业员工的满意度，从而减少员工流动成本。

    顾客流失率低也是极有效的竞争武器，因为对手不容易算出你的顾客流失率，甚至意识不到这是企业成长的源泉。竞争对手不容易把你的满意顾客挖走。

吸引新顾客

    质量提高带来利润的第三方面体现在对新顾客的吸引上，通过正规营销宣传或口碑，新顾客会了解到新的质量水准。口碑对某些服务行业。如银行等金融单位，至关重要。研究发现，银行顾客的20％至40％来自个人推荐。事实上，有许多公司把"是否愿意向别人推荐"作为一条质量跟踪标准。

    对于不太可能重复的一次性的服务，如果能使顾客热情地向其他潜在顾客做推荐，这在逻辑上无异于保住老顾客。

    注意这一问题的公司，倾向于分析它与产品某些特性之间的相关程度，以帮助他们找到提高质量的努力方向。

    然而，提高顾客推荐产品的热情所带来的财务效益很难估算。因为它与推荐影响而寻上门来的顾客之间无法确定为增加顾客的推荐热情所投入的资金，与公司期望获得的收益之间的相关性。

    不过，顾客总能了解到质量如何，而对新顾客的销坚固耐用显然与此有关，这不管证据。例如，七、八十年代日本汽车大举进军美国市场，分析家和顾客都异口同声地将这归因于日本车的质量比美国高。

    福特汽车公司（Ford Moror Company译名）不遗余力地改进汽车质量，公司成立了解决问题的工作小组。鼓励上游供应商达到其QI质量证书的严格要求。它取得了可喜的成功：市场占有率稳步上升，售后头六个月顾客反映问题（每百辆的故障）减少了。

回报

    要对各种质量投入的回报率进行衡量有困难，许多公司意识到仅仅研究财务数据不不够，因为它们只能显示过去做了什么。对未来的成功的可能性却说的很少。因此，人们正致力于分析不同类型的质量措施对利润的影响。

    质量计划对利润的影响须楣以时日方能见效，因此每个公司必须找到预测和追踪效果方法。在预测公司的未来发展时，经理转而依靠如下些能揭示财务表现的首要标志：顾客满意度、质量可信度、顾客眼里的公司形象以及市场占有率等。

原文摘自Return on Quality：Measuring the Financial Impact of Your Company's Quest for Quality。Probus Publishing Company出版公司（Chicago，IL 60614，U.S.A.）出版。作者1994年版权所有。
作者Roland T.Rust是教授及市场营销系主任。作者Anthony J.Zahorik系Vaderbilt University大学Owen Graduate School of Management管理研究生院助理教授。作者Timothy L. Keiniingham系全车银行联合会（the National Association of Bank Directors）研究服务部主任。林庆新译。