管理服务接触点

服务接触点

服务是消费者与服务方互动的过程和结果，是通过双方的互相作用来实现和完成的。消费者与服务方的这种完成和实现服务的互动接触节点就叫做服务接触点。一般来说，服务接触点都发生在服务环境内。串联起来的系列服务接触点构成整个服务过程。服务结果就随着服务接触点的累积和服务过程的结globrand.com束得以实现和完成。当然，有些服务比如消费者使用自动售货机购买饮料就比较简单，服务接触点只有一个，服务过程和服务结果就随着一次服务接触完成和实现了。总之，服务接触点构成了完整的服务产品组合。服务产品组合的管理实际上就是服务接触点管理。

航空业是多服务接触点的最佳演绎，旅客运输的服务是通过一系列迥然相异的服务接触点来完成的：

●  消费者网站查询机票、订票

●  订票员电话确认

●  机场半票

●  机场安检

●  登机服务

●  客舱服务

●  其他旅客的互动

●  地接服务

●  行李运输

一般来说，我们可以从六个方面分十步来进行服务接触点管理。这六个方面分别是：

①　服务接触点的类型：根据接触对象，服务接触点可分为面对面服务接触点、远程服务接触点、自动服务接触点三个类型。

②　服务接触点的影响：即服务接触点对消费者满意度、成本、客户获取率及转化率的影响程度。

③　服务接触点的掌控：即企业对该服务接触点上的体验有多大的掌控力。

④　服务接触点的成本：即该服务接触点的资金成本和运营管理成本。

⑤　服务接触点的知识：即企业对该服务接触点上的消费者行为的了解程度。

⑥　服务接触点的采用率：即消费者对该服务接触点的使用频率。

接下来，我们可以分十个步骤来完成服务接触点的界定：

步骤 1. 列出消费者与企业所有可能的接触点，从他们发现(比如广告、电话或促销会)企业开始直到完成采购和再订购。

步骤2. 找出所有受市场、服务流程或其它客观因素强制作用下发生的接触点。这类接触点企业别无选择，必须要有。

步骤3. 插入其它能为消费者带来额外利益或能够改善消费者忠诚度的接触点(比如说在消费者购买后1周进行电话问候，或是问候短消息并附上指导客户从其采购中取得最大收获的方法)。

到此为止，我们就拥有了一份列有所有可选及强制接触点的表单。

步骤4. 根据接触点类型对接触点进行评估。某些接触点可能会被归入一个以上的分类，这表明这个接触点有比较多的消费者接触机会。

步骤5. 在表单中加入每个接触点所使用的接触点渠道。

步骤6. 到此为止，许多接触点事件可能有多种接触点类型和渠道。例如，旅客可能选择电话、电子邮件或传真预定航班。接下来的步骤可能是最困难的一步，因为它要求企业内众多部门的共同参与。这个步骤是对接触点于企业贡献度(收入，客户获取率，客户满意度，风险，等等) 的评估。需要注意的是某个接触点糟糕的服务体验其影响力可能因具体承载渠道的不同而大相迥异。比如说移动电话断线的影响要远小于固定电话断线。同样的，客户对电子邮件服务的容忍度通常都要大于电话服务。

步骤7. 评估企业对每个接触点和类型上客户体验的掌控力 (没有、很低、中等、很高)。

步骤8. 最后，说明每个接触点所需的运营成本 (例如，企业品牌建设基于每次联络或每个客户) 以及实施该接触点所需的相应资金成本。如果某个接触点是步骤2中业务、流程或市场强制存在的，那么这个接触点所涉及的绝大部分成本应由强制流程产生而其它使用同一技术的接触点分摊上升的成本。

步骤9. 进行基础价值决策分析。假设强制性接触点的实施别无选择，那么就从其余可选接触点中选出投入最少产出最大的接触点。

步骤10. 评注和分析所有的影响因素，包括技能娴熟的员工、培训和调度问题、技术问题等等。

显而易见，服务接触点尤其是面对面和远程服务接触点的服务质量很大程度上取决于提供服务的一线员工。他们的服务态度、服务技能、服务方式方法及服务的每个细节将直接影响到消费者的服务质量感知。因此，要做到服务接触点的完美无暇，企业必须招聘到乐意服务的员工；将企业的服务理念反复灌输给员工；充分调动员工的积极性，不断改进服务；不断培训员工在服务接触点的服务技能；将企业的组织结构扁平化，授权一线员工可以做主。当员工与消费者在服务接触点上良性互动的时候，员工就如同一张鲜活的名片，为企业树立了良好的形象和口碑。

1981年詹.卡尔森进入北欧航空公司（SAS）担任总裁的时候，该公司已连续亏损，金额相当庞大，然而不到一年的时间，卡尔森就使该公司扭亏转盈。卡尔森创造了“关键时刻”这一词语，并通过一系列的管理手段，让关键时刻成为客人满意而难忘的时刻。卡尔森认为，关键时刻就是顾客与北欧航空公司的职员面对面相互交流的时刻，这个时刻决定了公司未来的成败。

美国饭店伙伴管理公司根据卡尔森的观点，研究并确定了顾客逗留酒店期间通常会有39个关键时刻，为了不断创新关键时刻的服务，他们将39个关键时刻分别排列在一个被称为“跳舞的顾客游戏”的棋盘上，用游戏来训练员工对关键服务点的程序和诀窍的掌握和运用。他们把39个关键点的每个接触看作是一次服务机会，酒店员工可以利用这些机会，为客人创造一个良好的服务体验，使客人有宾至如归的感觉。酒店还可以发动全体员工，通过头脑风暴法来不断创新服务点子，从而在一个特定的服务接触点，为顾客创造价值。例如：“总台登记入住”这个接触点，酒店就可以发动员工思考：

1）我怎样利用这个服务机会，使客人感到更受欢迎？

2）我怎样利用这个服务机会，为客人提供更多的信息？

3）我怎样利用这个服务机会，使客人感到更加愉悦？

4）我怎样利用这个服务机会，使客人感到备受关心并且省去许多烦恼？

5）我为酒店赢取这位客户了吗？　

欢迎与globrand（全球品牌网）作者探讨您的观点和看法，邓红斌：毕业于英国诺丹比亚大学，获市场营销硕士学位。长期专注于服务品牌管理和研究。曾经服务过的企业有索尼、柯达、尼桑、楷博教育等知名公司，先任某知名咨询管理公司渠道运营经理及管理咨询顾问 联系电话：136-1171-5534（与我联系时，请说明您是在“全球品牌网”看到这篇文章的。） 进入邓红斌专栏