经过几十年的发展，国企改革已进入2.0攻坚时代，虽然改革千头万绪，但攘外必先安内，科学合理的薪酬体系让员工心气顺、有奔头、干劲足，内有凝聚力，外有战斗力，为进一步改革实施提供基础和先决条件。十八 大报告也明确提出，我国将继续深化国有企业改革，国企薪酬问题又一次成了风口浪尖关注的焦点。因此，笔者认为国企改革攻坚应从薪酬体系改革开始。

　　近期，笔者在为某国有企业实施薪酬体系改革咨询项目的过程中，总结出一些国企薪酬方面的共性问题和解决思路，供参考。

　　问题及分析

　　经过深度访谈和全面调研，我们发现国有企业薪酬方面的主要问题：

　　1、在外部竞争性方面，企业薪酬水平不具备市场吸引力。访谈过程中，员工普遍反映，与同行业及同类国企比较他们的薪酬水平偏低。我们经过与同行薪酬水平调查结果对比，也的确存在与市场脱节现象。劳动和社会保障部一项调查的结论或许更加客观的描述了这种情况：大部分国企工资水平存在"一高一低"现象，即一般职位的员工工资收入水平高于劳动力市场价位，而关键、重要职位员工工资水平普遍低于劳动力市场价位。这对国有企业吸引人才、留住人才极为不利。

　　2、内部公平缺失。所有员工目前采用同一套薪酬体系，薪酬区分度小，薪酬没有跟绩效考核挂钩，分配上存在平均主义，缺乏激励性。到国有企业访谈，我们最常听到的一个词是“政企不分“，国企内部等级分配观念占主导，沿用政府或事业单位的名称和级别，论资排辈，薪酬也根据行政级别产生差别，一个干得再好的”科级“干部的工资也不可能超过”处级“干部。另外，国企里一种普遍的现象是多种用工形式并存。比如有事业编制兼 职形式、合同制聘用形式、劳务派遣形式，在同样的岗位上，“老人”因为身份的优势，拿到的工资远远高于“新人”。

　　3、从自我公平角度，员工的个人因素及工作付出没有要求和衡量标准，员工对自己的贡献与企业认为的贡献不一致情况下，就导致员工认为不公平。

　　4、付薪依据模糊。现代薪酬理论有非常明确的付薪依据，即以岗位价值付薪、以能力付薪、为业绩付薪。目前很少有企业愿意或者能够说清楚企业为员工付薪的依据是什么。

　　5、薪酬管理理念滞后。合理的薪酬体系应以战略为出发点，充分与市场化接轨，适度前瞻并符合企业发展阶段，实施动态调整。目前大多数国企缺乏薪酬管理与企业战略相结合的薪酬管理理念。

　　6、薪酬层级差距不大。传统的国企内部薪酬分配以维护企业内部团结、避免矛盾为出发点，薪酬层级差距不大，不能客观衡量能力和经验的积累。

　　7、没有体现薪酬的成长性。该企业除了2008年一次性普遍调整了薪酬之后，多年来再没有任何变动。

　　8、薪酬结构失衡，缺乏系统性。企业往往由于历史原因，形成种类繁多的薪酬项目，给管理带来较大的麻烦。

　　9、企业内部晋升通道单一，提高薪酬的途径紧靠升职到管理岗位。但是管理岗位毕竟有限，于是企业为了增加晋升机会，设置大量副职，却无法真正提升管理水平。

　　解决思路

　　现代企业薪酬分配制度是国企分配制度改革发展进程的客观要求。基于前期的诊断及调研结果，我们建议客户企业采取以下方式调整薪酬体系：

　　1、确定薪酬政策。薪酬政策体现为企业对薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择，包括企业对员工薪酬所采取的竞争策略、公平原则、薪酬成本与预算控制方式等内容。从而确保员工对薪酬系统的基本看法，有助于配合组织的经营战略，促成组织和个人目标的实现。

　　2、确定薪酬总额。企业确定薪酬总体水平时，需要参考外部劳动力市场的工资水平，明确企业究竟采取市场薪酬多少分位水平设置薪酬组合，才能保持企业所需人才岗位薪酬的吸引力。薪酬水平不见得越高越好，这与企业所处的生命周期、发展阶段及核心岗位市场供给状况有直接关系。国企的外部薪酬调查，不是完全意义上市场化的薪酬调查。调查过程中，既要对所在区域、所在行业的典型岗位进行调查，又要对该企业的上级单位、同类企业的薪酬状况进行了解，因为这些企业往往是员工直接对比的对象。在外部薪酬数据较难获得情况下，可考虑利用原有历史数据和外部部分数据回归拟合形成工资结构线，并根据企业实际情况适当调整。

　　3、以岗定薪。首先进行工作分析，明确岗位职责、工作关系、任职资格等，形成岗位说明书；之后，组织企业内外部专家小组，根据岗位说明书描述，对所有岗位在企业中的相对价值进行科学、标准化、客观评价，根据结果对应薪酬水平。

　　4、考核变薪。建议将员工的薪酬结构的一部分用于与绩效挂钩，即绩效工资。绩效工资以有效衡量员工的有效付出，将个人回报和个人对企业的有效付出挂钩，强调个体劳动的能动性。因此，制定一个完善的绩效评估体制，是有效实施绩效薪酬、实现内部公平的重要环节。绩效工资分为长期激励与短期激励，短期激励以月度、季度和年度奖金的方式发放。长期激励主要以延期支付的方式和股权激励的方式为主。

　　5、完善薪酬结构。目前薪酬结构比较单一，仅有固定工资和各种补贴、福利，没有用于衡量员工表现的工资结构做绩效管理体系的支撑。应充分发挥薪酬多方面的作用，包括补偿功能、激励功能、调节功能、增值功能等，合理设置薪酬结构。

　　6、建立完善的薪酬晋升通道，涵盖企业中所有类别岗位，使得各个序列岗位在无更多管理岗位空缺前提下，均有薪酬晋升机会。

　　一些误区

　　误区一：不断增加工资，就能不断提高员工积极性。增加工资对员工的激励效用极小，员工今天可能因为工资涨了而高兴并更加努力工作，明天却会理所当然的认为“我就应该值这么多钱”；同时，不断增加工资会持续增加企业人工成本，薪酬的刚性决定了涨上去的工资很难降下来。

　　误区二：为增加激励效果，就要加大变动收入占工资总额的比例。如果企业员工的整体收入水平较低，那么薪酬的保障功能尤其需要被体现，只有收入相对稳定，员工队伍才能相对稳定。设置绩效工资比例时应考虑不同层级和责任的岗位，应有所区分。

　　误区三：经常性的薪酬调整能够提高公平性。员工薪酬的实质是员工与企业间达成的一种契约，这些契约需要一定的周期来履行并保持相对稳定。如果企业经常调整薪酬，会使员工无所适从。正常的企业调薪每年应在1-2次，调薪幅度可参考国家GDP增长指标及企业利润水平。

　　几点建议

　　薪酬体制改革任重道远。首先国有企业要有明确的目标，但期望不能太高，循序渐进、平稳过渡；其次，薪酬改革必须与员工做充分沟通，使员工真正明确改革的意义和对员工自身的好处；第三，对于有庞大分支机构的大型国企来，新薪酬体系的运行可以先试点，改进完善之后再推广； 第四，关注原薪酬体系中的员工提出的焦点问题，安排合理的解决方案；第五，国企薪酬体系改革，是个系统工程，应当做好配套体系建设。如组织机构优化、战略管控模式优化、人力资源素质和人力资源结构优化、强化定岗定编和职业发展通道设计、开展岗位评价和能力模型设计以及基于战略的绩效体系设计等。第七，国企薪酬改革是一把手工程，企业一把手的改革魄力和策略是决定薪酬体系改革项目成败的关键。

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