最新的员工调度软件会综合考虑员工技能水平、薪资、个人偏好、人力资源方针，以及其他因素，以优化、平衡公司组织效率与员工满意度。如果该软件未能按要求完成工作的调度，几乎可以肯定是因为用户在使用它时未能考虑人性因素而造成的。

　　如果在使用此类系统时忽略了其中的人性因素，那么系统的有效性将会大打折扣，”埃尔南德斯(Georgian Hernandez)表示。埃尔南德斯在全球保健品制造商之一的优莎娜（USANA Health Sciences） 公司任职人力资源管理员。

　　东北乔治亚医疗与保健中心（Northeast Georgia Medical Center and Health System）负责人类资源的副总裁富尔赖特(Jack Fulbright)，对一年前启用的员工调度软件赞赏有加。他表示该软件在降低员工流动成本，减少员工加班方面表现出色，还帮助改善了从外部人力资源公司雇用临时护士的情况。克罗诺思（Kronos）的员工调度系统帮助医疗中心成功管理了多达2,500名护士、呼吸治疗师，及其他行政支持人员。

　　富布赖特表示：“该调度系统在很大程度上帮助我们有效地利用现有的人力资源。它使我们在整个组织层面上取得了较高的工作效率和工作质量，同时实现了对员工的最佳管理，从而进一步帮助我们留住了现有的人力资源。”

　　埃尔南德斯与富布赖特都认为，找出员工的工作调度需求与偏好，并将此类信息输入调度系统至关重要。如果调度系统有可能被误用，责任完全在于使用者，或者系统设计者和数据本身，与这个软件本身毫无关系。

　　“对于千方百计要降低成本的企业主管来说，员工调度系统毫无用武之地，” Witness Enterprise Solutions 总经理迪莫斯(Darryl Demos)表示。Witness Enterprise Solutions是员工绩效软件公司Witness Systems的下属机构。Witness Systems专注于为金融服务领域的企业提供相关的解决方案。“对那些不敢与员工保持公开、透明关系的公司主管，这些调度系统也没有什么太大的意义。”

　　让人力资源参与

　　德勤咨询(Deloitte Consulting LLP)人力资本业务线的经理沃尔克(Jason Volk)认为，“如果员工调度优化系统能够与合理的决策、成熟的领导变革配合使用，那么所有相关各方都会获益。”

　　埃尔南德斯在呼叫中心的管理方面具有丰富的经验，她曾经负责过美国电话电报公司、美国运通等企业的员工调度系统。她认为人力资源主管应当参与到员工调度系统的筛选、设计与使用。埃尔南德斯及其他员工调度优化与人力资源管理领域的专家都表示，人力资源部门的参与可以保证具有相应技能的恰当数量的员工，在恰当的时间按照业务要求完成相应的任务。

　　在优莎娜，埃尔南德斯使用的是Witness Systems上海品牌策划公司公司出品的员工调度系统。该系统被用来调度呼叫中心的员工，并在员工工作量较大时，跟踪他们为那些将呼叫中心作为灵活人力资源池的部门提供帮助的时间。她希望能够使用该系统记录的数据向借用呼叫中心人力的部门收费。

　　她还表示，人力资源部门也可以使用该数据来预测某些职位所需具备的技能，并在公司内部有职位空缺时，据此数据为呼叫中心的员工提供珍贵的晋升机会，让他们当中有能力的人去从事更有挑战性的工作。“我们需要人力资源部门更多地参与其中，”埃尔南德斯说，“我们需要人力资源部门了解员工调度系统的复杂性与灵活性。”

　　除此之外，还有其他更迫切的原因，要求人力资源部门更大力度地参与到员工调度系统的实施中来。员工调度系统的应用领域不再局限于呼叫中心，而是开始向诸如仓储、制造工厂、零售业、医疗保健和其他领域渗透。一些公司正在考虑将员工调度系统应用到公司的职能部门—迪莫斯称之为“白领工厂”的部门。

　　例如，在月末、季末、财政年度末的前后，会计部门员工的工作量十分饱和。“这种规律性的周期使会计部门的员工非常适合于用调度系统来管理，”迪莫斯如是说，“员工调度流程并不仅仅适用于生产领域。”迪莫斯曾经是注册会计师。

　　助力前瞻性决策

　　科尔曼(Richard Coleman)数年前在The Twenty-Four Hour Business一书中，列举了实施合理的员工调度战术的基本原理。他给出了迅捷、有效的员工调度系统所需具备的三个要素：业务需求、健康与安全、员工偏好。

　　科尔曼出书的时机非常好。自打有流水线以来，由各种工具组合（铅笔、纸张、磁力板）组成的员工调度系统就一直存在，但自从有了 ACD （自动呼叫分配器），基于软件驱动的员工调度技术便在呼叫中心大行其道。

　　这个由小黑盒子组成的调度系统集成了计算机化的电话系统，能够将呼叫传至在线的客服代表处。ACD同样还会收集一些数据，例如呼叫方在呼叫接通前的平均等待时间、平均通话时间、客服代表在给定时间内处理的呼叫数量等。统计人员可以使用这些数据开发出一种算法，用来计算特定班次所需的最佳人员编制方案。

　　在过去的大概三年期间，员工调度软件的应用经常会超越呼叫中心之外。此类系统从HR系统，或者业务规章和员工偏好数据库获取数据。

　　例如，为零售商量身定制的员工调度系统可以接入POS系统，从而获取一天之中，或一周、一月，乃至一年之中哪段时间需要的收银员会比较多的信息。在银行，员工调度系统与提款机自动交易记录系统相连接，以便获取类似的“需求”信息。应用于制造业的员工调度系统需要与制造执行系统（制造执行系统用来分析机器和设备的可用性）和供应链系统集成。

　　适应定制化需求

　　由于数据源不同，所以不存在可以普遍适用于多个行业的员工调度软件。软件供应商通常会为特定行业定制开发员工调度软件。由于公司内部的系统环境不同，员工调度系统涉及不同程度的定制化。此外，软件供应商在开发产品时也需要公司相关部门提供咨询支持。目前，零售企业、航空公司、医疗保健品公司在员工调度优化软件的应用方面处于前列，随后是仓储企业、制造企业等。

　　软件供应商通常根据所开发软件所管辖员工的数量进行收费。此外，还会考虑定制化程度与系统复杂程度等因素。如果定制的调度系统支持一组以上功能，那么客户需要支付更高的费用。

　　在员工调度系统的实施时间方面，尽管软件供应商与咨询专家通常会给出12周的标准实施时间，但实际上需要根据系统的复杂性与所管辖员工的数量综合衡量。

　　规模较小的公司可以采用简易的自动工作调度技术，这通常是由员工管理咨询专家提供的定制化电子表格形式的应用软件。尽管实施起来还会被收取额外的咨询费用，但其价格远远低于200美元/每名员工。AMR研究中心的人力成本管理研究主管曼宁 (Christa Degnan Manning) 在研究报告中说，她看到有许多员工规模还不到200人的公司在员工调度软件方面投入不菲。软件供应商宣称他们的调度软件可以帮助规模不到50人的公司在两个月至一年内收回成本。

　　合理调度员工价值

　　人员编制优化组合的收益是可以被量化的。人力管理咨询公司The Capstan Group的执行合伙人佩雷拉(Frank Pereira)在最近两年研究了25家在其呼叫中心应用员工调度软件的公司。这些公司的规模至少有100人。他说这些企业在员工调度软件实施的第一年内平均节省了9%的人力预算。其中，大多数的成本节约来自：

• 工作量匹配方面，帮助降低员工的歇工时间 (4.5%)
• 调度契合率方面，降低了员工的缺勤率 (3.2%)
• 在员工工作调度方面投入的管理时间减少 (0.5%)
• 员工流动成本的降低 (0.3%)

　　佩雷拉还报告说，呼叫中心的员工还可以交叉销售、追加销售服务或商品，因此在员工调度软件实施后，这些公司的利润获得了增长。德勤咨询的沃尔克曾就员工调度软件对零售业的影响进行过研究，他的报告中也有类似的结论：零售企业在成功实施员工调度软件后，有机会降低3%至7%的人力成本，并获得1%至4%的销售增长。

　　埃尔南德斯在报告中说，员工调度软件可以为员工分配合理的工作量，从而使员工之间获得公平对待。“当我还是呼叫中心的客服代表时，调度软件还未流行。有时我被许多客服电话缠得脱不开身，可和我在同一个办公小格子工作的同事却坐在那里无所事事，”埃尔南德斯回忆说，“环视四周，我不禁愤愤不平。”

　　富布赖特说，在实施员工调度优化软件后，东北乔治亚医疗与保健中心降低了员工流动率，减少了雇用临时工的成本，减少了员工加班的情况。此外，中心主管花在员工工作调度上的时间也大大减少，现在用于安排员工工作的时间还不到以前的80%。员工现在可以提前至少四周就拿到他们的班次表。“这真是个提高员工满意度的好东西，”富布赖特说，“之前，员工只能提前一周拿到班次表—很显然，这种单位的员工流动率肯定要高于那些在人员编制方面做得比较好的单位。”

　　员工调度系统还可以提醒中心主管何时需要更新员工的资格认证和全国医疗保健认证部门所要求的资格认证。过去，这些认证信息都保存在人力资源部门的文件夹中。“员工调度系统可以将这些认证信息一目了然地摆在主管面前，而不是保存在纸质的文件中，”有人如是说。

　　纠正逻辑的错误

　　当然，软件中编码的逻辑问题必须通过人的判断来进行调整。

　　佩雷拉回忆了一家航空公司的案例。当时他的团队正在为这家公司开发登机闸口工作人员与空乘人员工作自动安排流程与技术。与此同时，该公呼叫中心的员工调度系统实施后一周，“那里的员工几乎要发疯了。根据调度软件输出的员工班次表，客服代表的上班时间先是下午2点，然后在接下来的一天上班时间是午夜12点。”。

　　呼叫中心的员工调度系统实施后一周，“那里的员工几乎要发疯了。根据调度软件输出的员工班次表，客服代表的上班时间先是下午2点，然后在接下来的一天上班时间是午夜12点。”

　　航空公司的总裁不得不将佩雷拉和他的同事们从之前的项目调过来，重新调整呼叫中心的员工调度系统。

　　“我们首先必须知道哪个因素对员工来说最重要，”佩雷拉接着说，“在我们将重新设计的软件付诸实施之前，我们花了几个月的时间与那的员工建立互信。之后，我们发现了如何将员工的那些偏好数据与公司的业务规章结合在一起。”

　　但员工对调度系统的抵触并不是这一优化软件成功实施的最大障碍。“我所遇到的最大挑战，”佩雷拉强调说，“包括管理层方面在管理上所做的改变，这一点在一些工会非常具有影响力的公司表现得更为突出。”公司的主管出于政治原因拒绝接受员工调度软件：如果采用了调度软件，也许意味着功劳是别的同事的，而你辛辛苦苦手工制作的班次表过时了。

　　佩雷拉指出，可以通过项目管理与修订管理原则来降低公司主管与员工的抵触情绪。事实上，在软件的实施过程中，项目管理与管理原则的修订都是必不可少的。这些措施具体包括：在软件的实施过程中尽早让涉及到的员工参与其中；倾听、收集、运用员工的想法与偏好；推出新技术，并在实施的过程中时刻关注解决员工担忧的问题和过程中存在的混乱状况。

　　事实上，无论员工调度软件的实施过程管理得多么完美，总会有一些员工仍旧不满。“但这些员工个体的影响远远没有不想进行变革的公司主管的负面影响大，”佩雷拉说。 在应用员工调度优化系统的行业，如果忽略了来自于人性方面的相对简单的因素，便可能最终引发非常复杂的问题。

　　原文经美国人力资源管理协会 (Society for Human Resource Management) 许可，摘自HR杂志2007年5月号。美国人力资源管理协会 2007 年登记版权。刘维译。Eric Krell 就人力资源与金融话题撰文。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。