据《麦肯锡季刊》文章，近日，星巴克现任首席执行官霍华德·舒尔茨(Howard Schultz)接受该刊专访，就星巴克全球新战略及增长方式的调整等内容进行了阐述。舒尔茨表示，星巴克的增长方式已从过去的“求快”转变为“求良”。舒尔茨希望，这一调整能够使星巴克进入有节制的发展轨道，从而实现企业文化和经营方式的全面转型。

　　舒尔茨透露，在星巴克新的全球战略中，中国市场将是星巴克深耕的重点。舒尔茨相信，在中国取得的成功将确保星巴克充分开掘现有市场。同时，舒尔茨坦言，由于公司在过去对市场及顾客的理解上存在错误，放下高高在上的态度、主动迎合消费者需求是星巴克改善经营的重要内容之一。

　　舒尔茨认为，曾经的错误使星巴克意识到，只有高度尊重不同市场的文化差异，根据不同国家消费者的需求作出适时调整，才能在企业特质与当地习惯之间创建一种平衡。用他的话说，这就好比“削自己的足，适顾客的履”。在他看来，正视失误、真诚谦卑是星巴克打好转型战的关键。

　　以下为舒尔茨观点摘录。

　　在1987年，星巴克有11家门店和100名员工。我们有一个梦想，就是围绕咖啡创建一个全国性品牌，并在我们的咖啡店里创建一种独特的顾客体验。如果一切顺利的话，我们就能把咖啡店从美国西海岸扩展到全国各地。

　　而从那时起，这个梦想就开始变为现实，而且梦想本身几乎有了自己的生命。无论我们在哪里开店，我们想要达成的目标似乎都能实现。我们有一点走运，也有一些商业头脑，也许，这只是偶然的机遇加上正确的时机使然。在大约超过15年的时间里，当我们围绕咖啡创建这个非常独特的品牌，以及一个以价值观为基础的企业组织时，我们所做的几乎每件事都心想事成。

　　增长不是一种战略

　　当你把增长视为一种战略时，它就变得有些诱人，使人欲罢不能。但是，增长不应该是、而且确实不是一种战略;它只是一种战术。这些年来，我学到的主要教训是，增长和成功可能会掩盖许多错误。我们还会犯更多的错误。星巴克公司的增长，将是一种具有正确动机的、有节制的、有益的增长，一种不同类型的增长。

　　当我们检查一些业绩不佳的门店时，我非常震惊地获悉，那些我们最终不得不关闭的门店开张时间还不到18个月。当你评估这些损失时，就会发现，这些开店决策是在缺乏行为准则约束的情况下做出的。此外，我认为，有些时候，在那段时期，我们一直在追逐规模的增长，我们一直在做出某种受到股票价格支配的决策。这是一条非常、非常危险的下坡路。

　　对于大多数零售商和经营餐馆的企业来说，华尔街在许多年以前创造的这种业绩衡量指标，已经成为它们颈项上的枷锁：即计算开张超过一年以上的门店的同比增长率。宣传海报设计不管怎么说，华尔街已经变得非常迷信这个数字。其结果是，大多数零售商和餐馆都要按月报告其销售额的同比增长率。这样做使股票价格每个月都可能产生大幅波动，因为你千万不能让某个月的业绩下滑。

　　当我重新担任CEO后，我想，我们已经变得与销售额同比增长数字难舍难分，我们开始在收入增长的驱使下做出决策，而这些决策可能并不符合星巴克品牌的根本利益。我希望去除经营者颈项上的这种枷锁。

　　因此，在我重新担任CEO的那一天，我宣布，我们将停止每月报告销售额的同比增长率。你可能以为世界末日就要来了。但世界末日并没有来。在那时，由于我们不执行业绩报告制度，我被指责缺乏透明度，企图隐瞒经营状况。但我努力在做的是，确保我们的员工在为顾客这个最合适的群体来管理企业。

　　原载于《麦肯锡季刊》中文版(china.mckinseyquarterly.com) 。版权所有©麦肯锡公司1992-2010。本文经麦肯锡公司授权转载。任何第三方未经麦肯锡公司直接接授权不得以任何形式擅自转载或摘编。