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资讯品牌建设

品牌建设 Brand Construction 是指品牌拥有者对品牌进行的规划、设计、宣传、管理的行为和努力。
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走出一人公司(第1页)

时间:2016-10-08 10:11:09 来源:品牌建设 阅读量: 作者:豪禾品牌咨询
    尽管多数企业领导都不愿成为一人公司,但不幸的是,许多企业终究还是步上一人公司的后尘。原因何在?

    客观来说,企业领导是掌握全局的人,任何事情由他来做,当然最有效率。特别是当公司发生状况时,为了立即有效解决问题,企业领导自然而然就会全权做主。久而久之,企业就陷入一人公司的窠臼当中。

    深究起来,隐臧在最深处,也是多数企业领导不愿承认的原因,其实就是一个“贪”字。贪权、贪利固然是贪,贪效率、贪方便同样是贪,因为贪,所以权力一把抓。

    要克服贪念,最重要的是要想出一套逻辑说服自己:“不贪,终究会比贪更有利”;更重要的是,要用一套方法来逼着自己非贯彻执行不可。

明确领导职责

    作为企业领导人,应确保摆正自己的位置,厘定自己的职责。

    勇于言退 在共同创业的约法三章中,我们订下有朝一日要另请高明的约定,就是在坚定表达我完全没有永远担任领导人的预设立场。这不是口头空言。1998年,当刘英武出任宏碁电脑总经理时,我赋予他的权力就超过我,而我也是真心愿意把权力下放。因为承诺在先,就必须设法兑现;为了不让自己后悔,最好的办法,就是一再重复承诺,话讲明、讲定,为了不使信用破产,只好尽力实现。

    扮好领导角色 在企业改造过程中,领导人应该扮演什么样的角色?领导人的任务,首先是提出创新思考,并将原本概念模糊的新策略具体化,在内部沟通、形成共识。然后明确宣示行动,其他同仁则扮演将策略传承、执行与放大的角色,环环相扣,都非常重要。

    另一方面,当领导人提出创新观念的同时,若是实际负责的主管能够称职地加以诠释与执行,效果会更加彰显。因为位居前线的主管会比领导人更了解实际的需要,所以由他们来传达这些模型的概念,更具说服力。

    企业领导人的任务,除了要负起公司营运的成败,更要牺牲自己、照顾伙伴,并且让冲突减到最低。如果在检讨或是奖励过程中没有做好沟通,人与人之间、部门与部门之间,就会产生一些损人利己的小动作。如果企业主认清这个问题,就要想办法淡化,而不是加油添醋。

    要让员工自我检讨,最好的方式是主管先自我检讨。假设有一件事发生,部属应该负七成责任,而主管应负三份责任,如果真要推诿,谁都可以推得干干净净。但如果主管先担起三成的责任,部属也会担负责任。如此才能在理性的基础上检讨改进,而不会争执到最后还搞不清责任归谁属。

    培养接班人 宏碁拔戳主管最重要的考量,就是这个主管升迁之后,有没有接替其职位的人。如果没有,那只好取消其候选人的资格。这么一来,为了自己的事业生涯,主管就必须积极培养部属。

    当然,领导人还要起示范作用。当我把大权旁落当成享受,主管会觉得卖命工作可以让我如此享受,如果希望有朝一日也和我一样,就得授权培养接班人。

    除了领导人亲身示范外,还必须有明确的政策宣示。也就是说,经营者的角色会随着时间演变不断调整,因为戏不是只有自己在唱,重要的不是自己粉墨登场去赢得掌声,而是要让戏不断唱下去。

善待员工

    企业领导也要正确对待与企业员工的关系,赢得员工的心。

    容忍与欣赏 要跳脱一人公司的窠臼,首先,企业领导人必须养成容忍部属做事比自己差的耐心。如果领导不能忍受员工的无效率与错误,员工每每做到一半,领导就失去信心而亲历亲为,员工永远不能独当一面,授权管理也就成为空谈。

    其次,领导要能接纳部属和自己不同的做事方式。虽然员工做事方法有所不同,但结果的好坏却往往是见仁见智的,领导不仅该试着接受,更要学会欣赏。

    充分信任,彻底授权 很多理想、理念,若是缺少一套方法贯彻,就不可能落实。我贯彻这套方法的哲学就是“摊着牌打牌”。

    当然,企业能不能做到授权,关键在于最高决策者的意愿。但凡授权别人执行,就必定和自己的想法有出入。想通这一点,就不难接受不同的做事方法和结果,来取代自己心目中原来的方案。

    因此,每次交代工作,我只会概要地表达一些看法。至于如何执行,完全让员工自行发挥。长期下来,我总觉得同仁做得比我更好,所以就更乐于授权。如此以来,不但领导省事,如果部属达成出乎意料的好结果,公司更可因授权而获致更好的上海商标设计公司绩效,授权体系就形成良性循环。

    多数人在执行上司交办的工作,与执行自己的规划方案,成就感是不一样的。毕竟大家心里都希望有个舞台展现自己的才华,有这样的机会,自然会懂得珍惜并全力以赴。

    人才培养 宏碁设有人才训练中心进行各种正规训练课程,同时也和瑞士国际管理学院、麻省理工学院等进行高级人才培训。但这只是配角,最重要的方式是塑造授权的环境,让同仁自我学习与成长,以及主管与同僚之间经验与意见的交流。

    要塑造员工学习的环境,最重要的是为员工缴学费。为了让公司付出学费之后,真正让同仁达到学习的效果,宏碁采取两种长期做法:第一,建立负责任的企业文化,因为喜欢推卸责任的人,自省与学习能力必然不佳,学费就变成浪费。第二,要让员工真心愿意贡献所学,必先让其贡献有所回收。“利益共同体”便在此产生效益。

机制约束

    要避免一人公司,企业还应该建立有效的机制加以约束。

    亲兄弟,明算帐 企业施行主从架构的时候,所订规矩必须如同一个国家的宪法一样,简单明确,但是绝不能轻易变动。以宏碁为例,我们只针对价格与品牌的大原则来订定规矩。例如,策略事业单位销货给地区事业单位,价格不能高于市场公开价格。

    我们只给事业单位几点小约束,而让他们拥有相当大的经营自由度。例如,地区事业单位可以向不同的策略事业单位订货,自由选择最理想的供应商。如果策略事业单位因此而关门,那也无所谓,这表示它本来就没有竞争力。

    我并非乐见各单位倒闭,而是希望大家时时存有危机意识。更重要的是,要一视同仁地提供各单位最强有力的竞争条件,让大家都能在各自的战场中生存。

    有了这些原则性的规定,大家在共同获利的大方向上,就比较不会计较小枝节上的出入。

    企业本地化 “全球品牌,结合地缘”的原始版本,出现于1992年6月,在墨西哥举行的宏碁全球经销商会议上。最后,我们发展出“全球品牌,结合地缘”的完整版本,包括当地股权过半,以及21世纪21家联属企业在全球上市(21 in 21)的概念。这个理念向全球同仁传达一个宣示性的讯息:“这个公司迟早是你的!”因为这个理念创造一个共结伙伴的基本环境,在共同利益的驱动之下,同仁才有时时压低风险、积极掌握机会的意愿。

    有了21 in 21策略,我们的“速食店模式”与“主从架构”的功能才能发挥得更为淋漓尽致。举例而言,当我们打算将系统组装移到各事业单位进行时,势必将减少宏碁电脑的营业额,为什么他们还愿意?就因为宏碁电脑是地区事业的股东,而不是百分之百控股的母公司。

    也就是说,速食店模式、主从架构与当地股权过半是“三机一体”的,而后者又是最核心的关键。

    但是,如果没有诱因让地区事业单位独立负责,他们总归还是会依赖总部,所以让当地股权过半,经营者才会有切身利害致力公司经营,否则授权的结果,可能导致各地区事业自生自灭。

    策略的具体化,一方面有助于内部共识的形成,另一方面,更为日后的决策提供参考基础。

    总而言之,不论是塑造授权与负责任的组织文化、落实培养接班人的升迁制度,或是营造享受大权旁落的环境,宏碁踏出每一个脚步,都是为走长远的路而设想,就算追求利益,我们也要想办法将它变成长期利益。

    原文摘自施振荣著、林文玲整理的《再造宏碁》,上海远东出版社(上海冠生园路393号,邮政编码:20企业宣传片制作0233)1996年出版。

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