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　　编者按：当今的竞争早已不是公司与公司之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。公司对其供应网络在目标、战略、流程和数据共享方面实现一体化的能力已成为衡量其成败的标准之一。

　　本文罗列的十个问题可以帮助你为自己的供应链管理团队把脉，了解它到底是一项战略性资源，还是拖公司竞争力后腿的一个因素。

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　　如果你还认为采购就是供应链管理流程的全部，那么你已是明日黄花。当今的竞争早已不是公司与公司之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。再好的采购流程也必须升级为完全整合的供应链管理才能够修成正果。在供应网络一体化方面成效卓著的公司，将能够为其整体供应网络带来最佳竞争优势，同时为其股东和客户带来最大价值。

　　给自己的公司把把脉，看看你的供应部门的现状如何，有没有在拖公司竞争力的后腿。下面有十个问题，你应该对其答案了然于心。

　　供应链目标是否已经整合到公司的整体业务战略计划中？

　　采购部门与公司其他部门（制造、工程、研发以及财务等）的工作关系如何？各部门之间是否都各自为营？

　　你的采购团队是否制定了收入及利润目标？你是如何制定富有“挑战性”的目标的？采购部门的目标是否为公司其他职能部门所认可？

　　你知道公司的首席采购官是谁吗？

　　首席采购官和你之间是什么样的汇报关系？他是否能够随时随地联络到你以及其他高管？他是否需要向董事会做报告？

　　领导采购部门的人是不是这个岗位的最佳人选？他是领导型的人物还是追随者型的人物？

　　采购人员能获得培训机会吗？

　　公司的外部支出中有百分之多少是在采购部门的监管之下并且事先制订了书面的战略采购计划的？

　　费用支出中的百分之多少是由各部门内部自行消化的？

　　在通过组建一个一流的采购部门从而改善公司整体业绩表现的过程中，你个人的投入程度有多高？

　　关于整合与合作的问题

　　供应链目标是否已经整合到公司的整体业务战略计划中？

　　这是一项关键的指标，它能够将失败企业与至少还有奋力一博的机会的企业区分开来。对这个问题的肯定回答表明你充分了解了供应链能够给企业带来的潜在利益。

　　宝洁公司是这方面的典范。近几年来，宝洁的采购部门逐渐找到了它在公司里的最佳定位。公司的婴儿产品、家庭护理产品以及健康护理产品的业务部门领导都逐渐意识到采购的重要性，采购在宝洁公司的地位日益彰显，其影响范围也不断扩张。首席执行官雷富礼（A.G. Lafley）将公司在采购方面的突破列为宝洁六大核心能力之一，公司每半年就会定期对这些核心能力进行监控和评估。“如果我们要提高毛利，就必须在很大程度上依靠对成本的控制。”负责宝洁的采购、生产、工程及其他运营部门的全球采购经理哈里森（Keith Harrison）如是说。突破意味着重大的改进，例如控制了客服领域的主要支出，采用了新技术从而极大地提高了成本绩效等。

　　如果你的战略计划是走向全球化，那么必须将采购纳入你的全球化计划之中。如果你的战略是开发出更多的专有产品，那么采购可以通过利用供应商的技术能力而大显身手。如果你的计划是加大公司的营销攻势，那么要确保为你的营销战略制定一个采购计划。不管你制定什么样的战略，采购—与精心挑选出来的供应商以合适的方式进行合作—一定能够帮助你更好地实现你的战略目标。

　　采购部门与公司其他部门（制造、工程、研发以及财务等）的工作关系如何？各部门之间是否都各自为营？

　　过去，多数制造企业的采购部门的主要任务就是就产品部件和物料，与供应商展开议价、制订合同、下订单等。采购工程师根据生产部门提出的数量要求以及生产计划，来决定采购什么以及采购多少。这种割裂的行为导致了供应商数目的不断增长，同时费用支出也跟着攀升。这种旧模式还存在着另一个弊端：采购部门在部件的快速交付和质量问题的应急措施方面花费了太多的精力。在今天，采购必须扮演战略性而非战术性的角色。

　　采购与技术部门必须从新产品的开发阶段就开始进行协作。在比维尔摩托车公司(Buell Motorcycles)，其创始人比维尔(Erik Buell)会通过召集内部产品研发小组开会的形式，启动产品研发项目。这个小组通常由工程师、采购人员及其他职能部门的人员构成。比维尔会为新的运动单车制定关键指标，例如加速度、外观及感觉、耐用性及价格等。采购人员有责任确保工程师的设计控制在成本范围之内。采购工程师们也会从供应商那边发掘新技术，例如Firebolt型号的机车就用上了革|命性的金属成模技术，从而将22个部件整合|成了1个完整的部件。采购人员还让其主要的供应商合作伙伴参与到新机车的研发活动中。当然，采购和财务部门必须紧密合作。一流公司正试图让采购部和营销部也结成这样的联盟。

　　你的采购团队是否制定了收入及利润目标？你是如何制定富有“挑战性”的目标的？采购部门的目标是否为公司其他职能部门所认可？

　　正确的回答是采购部门制定了收入及利润目标，而且这些目标都得到了公司其他部门的认可。你作为公司的首席执行官，不仅知道这些目标的内容，还对其发表了自己的意见，同时公司还设立了一个独立的内部控制者（例如财务部）。而错误的回答则是采购部的目标制定得畏首畏尾，没有人知道这些目标是如何界定又是如何构成的，并且这些目标仅局限于采购部自己知道。

　　关于领导与培训的问题

　　你知道公司的首席采购官是谁吗？

　　这个问题乍听起来似乎有些荒谬，但是我们在某些公司的亲身经历却证明了事实并非如此。在有些公司，要搞清楚谁才是首席采购官是非常困难的，因为采购常常被弄得四分五裂。也许某些业务单元有较为强势的采购主管，但是整个公司上下却没有一个统一的领导。通常这些业务单元的盈利都不错，但他们对成本从来都是熟视无睹。

　　即便你盈利不错，如果你没有将潜力发挥到极致，就意味着你没有对你的股东尽到应有的责任。而且，如果你对公司的供应链一无所知，你就会错失对采购能力施加影响的机会，而它是驱动收入和利润增长的最为重要的因素之一。

　　首席采购官和你之间是什么样的汇报关系？他是否能够随时随地联络到你以及其他高管？他是否需要向董事会做报告？

　　有些采购主管认为首席采购官应该直接向首席执行官汇报，而且应该在董事会里占有一席之地。我们不同意这种说法。重要的是要确保首席采购官与首席执行官之间的组织层级不要超过一个，而且他能够经常与首席执行官进行沟通。在管理有方的公司，其首席采购官会向董事会做报告。你应该至少每季度定期与你的首席采购官召开一次会议，并且确保在有需要的时候双方都能够联络到彼此。

 

　　领导采购部门的人是不是这个岗位的最佳人选？他是领导型的人物还是追随者型的人物？

　　有一个好的首席采购官对任何供应链战略的成功来说都是至关重要的。他应该能够从全局上把握公司的业务目标，同时还必须精通基本的供应链管理技能。全面掌握从采购到物流的方方面面的知识是其有效开展工作的关键。此外，对技术应用的了解也是必不可少的。多数出色的供应链管理者都能够在不同领域穿梭自如，并且能够将必要的技能应用到工作之中。他还必须任人惟贤并拥有卓越的销售和沟通技能。

　　首席采购官会把自己大部分的时间花在推销公司的价值上。他还必须富有远见，并能从容应对风云变幻的商业环境。伟大的供应链管理者都是革新的簇拥者，他们不害怕承担风险。为了能有效地开展工作，他还必须赢得关键业务部门领导的尊敬，并且在供应商心目中拥有威信。

　　采购人员能获得培训机会吗？

　　有些公司没有为其采购人员提供任何的培训机会。如果你的公司提供了这样的机会，培训的内容是否合适呢？我们认为培训主题应涵盖包括战略采购、供应商合作、议价、创新工具以及财务管理等各个方面。培训应从战略采购流程和供应商的角色入手，并确保对受训人员进行新技术方面的培训。

　　不幸的是，在困难时期，培训通常都是公司第一个要砍的项目。其实，越是困难时期就越需要提高采购人员的技能和工作效率，这才是首当其冲需要解决的问题。

　　你是否让公司最有潜力的员工轮流在采购部门任职呢？一些一流的公司正在身体力行这项举措。采购工作为其提供了绝佳的机会去了解供应市场，了解供应商伙伴的能力，学习议价管理技能、内部成本控制技能、跨职能团队领导艺术等。

　　关于费用支出与监管的问题

　　公司的外部支出中有百分之多少是在采购部门的监管之下并且事先制订了书面的战略采购计划的？

　　正确的回答是百分之百，其他答案一概不予接受。一流的公司已经做到了这点。许多公司在管理产品制造成本（例如花在钢铁、电子部件及塑料等原材料上的钱，采购中称其为“直接费用”­­）方面都做得非常出色，其采购部门对公司整体业绩的影响也是众所周知的。也有许多企业在服务、信息技术、办公用品、短期劳动力以及其他一系列重要领域的成绩却不及格。一流的公司能够对法律及咨询服务的成本进行有效的控制，还有的瞄准了医疗保健和市场营销成本的控制。宝洁公司的采购部门负责对公司54亿美元的营销采购进行监控，每一次采购行动都必须有采购计划的支持，这是宝洁奉行的金科玉律之一。

　　从市场营销费用（例如促销活动的支出）入手对成本进行控制，是立竿见影的手段之一。例如，某大公司在重新审视了其“常规”促销活动以及“特别”促销手段（需要营销人员的创意），并把其间所涉及的费用合在一起后，找到了一个能够将其所有促销活动很好地协调起来的供应商，从而极大地缩减了成本。当然，这里需要你来确定首先削减哪些领域的成本。如果不动产部门在成本控制上已经做得非常出色了，那就不用动它了。

　　费用支出中的百分之多少是由各部门内部自行消化的？

　　也就是说，公司的每个工厂或业品牌命名务单元是自行采购其必需的办公用品呢，还是通过公司统一支出这笔费用的呢？这个问题比较难回答，但是其百分比应该尽可能高才好。许多公司都在这个问题上磕磕绊绊。诚然，非关键性产品，例如办公用品、维修工具及操作物料等应该从公司整体的管理费用中支付。而高精设备、大型部件等对业务部门来说至关重要的东西的费用则不太适宜划归公司进行统一控制。包装费和运费就比较适合由公司统一管理，而在这方面制定相关目标并将其付诸实施也显得更有意义。

　　另一个问题是：多数公司的产品规格多如牛毛且毫无用处，这也为实现诸如统一管理、精减库存、灵活再利用或转售以及控制检测成本等供应链目标制造了障碍。例如，迪尔（John Deere）公司在若干年前推行了一项重要的战略性采购计划，其核心之一是减少供应商的数量，并与主要供应商建立合作伙伴关系。迪尔过去需采购46种不同等级的聚丙烯，而它的工程师在为自己设计的产品挑选聚丙烯时，例如拖拉机的方向盘，从来没有考虑过供应链的目标。这些目标包括当市场对某种产品的需求下降时，公司转移库存材料的能力等。

　　后来公司成立了一个由采购人员领导的、主要由工程师组成的跨职能小组，旨在将聚丙烯材料的种类降到8种左右。迪尔计划将其聚丙烯供应商的数量从20个减到6个，同时它还试图令其工厂工人使用的工业手套实现标准化。要知道当时的手套多达424种，每年花在手套上的费用高达140万。开始时工人的反抗情绪非常强烈，后来由高管层出面下达强制性命令才改善了手套的采购流程。

　　关于CEO的投入的问题

　　在通过组建一个一流的采购部门从而改善公司整体业绩表现的过程中，你个人的投入程度有多高？

　　你的所为及所不为都在向公司上下发送强大的信号。例如，你是否让你的采购部门每年都因为预算而与公司所有其他部门进行争论，却让实现公司整体绩效最优化的机会在“服务费用”的争论中白白浪费？或者是让采购部门的领导向高管层团队展示其业务方案，向他们描述采购部在公司来年的计划中的投入，并让高管层做出关于采购资源和预算的战略决策？当然第二种才是好的信号。

　　即便你只是在口头上说采购非常重要，这也是个良好的开端。关键是至少要了解这个概念并开始提问。把采购纳入你的战略计划之中，为之制定至少一到两个可衡量的目标，并对目标的达成情况进行监控。只要首席采购官能够到你的办公室与你沟通，即使一个季度只有一次这样的机会也没有关系。

　　还有一点非常重要，就是你必须对你最有力的盟友，也就是公司的供应商表现出极大的兴趣。确保你的业务单元的领导至少与两到三个最重要的供应商的首席执行官保持良好的私人关系；亲自表彰年度最佳供应商，让他们知道你非常重视他们在你公司所取得的成就中起到的作用。在实现出色的供应链管理的路途上，每一家公司都需要经历多个阶段，向你的首席采购官了解公司的现状，这是你迈出的第一步。

　　一旦你认可供应链管理是公司取得成功的重要组成部分，接下来要一件一件地做到下面这些事情：

　　制定清晰的可衡量的目标。

　　确保采购—或从更为广泛的意义来说，供应链管理—与公司整体战略保持一致。

　　当然非常重要的一点是，公司必须要有合适的治理结构（集权化、分散化或是二者的结合体）。

　　然后你还必须确保你能找到一位领导者把你所期望的这些改变付诸实践。

　　在当今的商业环境下，拥有合适的技能和培训也尤为重要。

　　最后，定期对绩效进行考核。

　　原文经出版商许可摘自Supply Chain Management Review (www.scmr.com)。Reed Business Information2005年登记版权。魏力译。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。