集团性企业尤其是家族型集团企业，面对后备接班人才培养问题时，常碰到这样的困境：一班“旧臣”或年岁偏大，或思想观念陈旧、缺乏冲劲；而直接从外部引进成熟的职业经理人，又面临文化融合的难题。所以很多企业家把希望寄托在“内部培养”上：引入一些学历较高，30～40岁的年轻人才，先置于集团某个部门锻炼并予以考察，待熟悉业务和文化后，再委以重任。于是，对此种“孵化”部门便产生了以下要求：

1.需与集团高层领导有紧密接触。这样一方面有利于年轻人才的成长和提高；另一方面也便于集团领导对其能力的考察；

2.工作任务要具有一定战略高度，培养其宏观视角；同时要覆盖企业工作内容的各个方面，以便其熟悉具体业务；

3.岗位的显性级别和薪酬待遇不用很高，以免其后备人才一进入公司便恃才傲物；但隐性级别须有一定高度，以便树立威信； 我们发现，有两个部门比较符合以上“品牌命名孵化”部门的要求，一是总裁办公室，二是集团审计部。

先说总裁办公室。这里的“总裁办公室”和传统意义上的“办公室”存在一定差异：

1.首先，注入了战略规划、重大投资论证等职能。这类职能工作对人才要求较高，但又不是日常例行工作，如果专设部门承担成本太大。故任命后备人才为总裁办公室的总裁助理、副总裁助理，承担此类职务，既保证了专业性（后备人才接受的系统管理训练），又控制了风险（总裁直管），对后备人才熟悉集团公司业务也有很大帮助（战略规划工作需收集大量基础资料）；

2.此外，总裁办公室剥离了日常行政事务，如车队、后勤物业、办公用品采购等，此些职能可另成立行政办公室统一负责；

3.总裁办公室可仍保留“办文”、“办会”职能。文件和会议是企业日常运营中的“信息交汇点”，此举有利于后备人才多接触此类信息。 这样，总裁办公室实质是总裁的“高级秘书班子”。这种设计非常类似于我国明朝的“内阁”。内阁大学士原本就选拔自于翰林院的高材生，天赋极佳；其工作性质又是皇帝的私人秘书。虽然官阶不高，仅五品（六部尚书是二品），但其隐形权力很大。各部门报至皇帝的奏章，大学士均先过目，提出意见。这样的部门设计可谓人才成长的绝佳“孵化器”。

再说审计部。审计是一项既注重专业能力，又注重逻辑思维能力的工作，甚至强调逻辑思维能力更多。经过简单训练，年轻人可以很快上手。同时，审计部门一般直接对总裁或审计委员会负责，在全集团具有较高的威严，去到子公司和其他职能部门比较容易开展工作。此外，从事审计工作的经历也可以培养后备人才的风险意识，这是也其日后担任高层领导职务的重要素质。

以GE为例。GE总部的内审人员绝大多数是工作过几年的年轻人，其中大约80%的人是有财会方面的学历；15%的人有相关产业知识背景和管理等方面的经验；5%的人是搞信息处理的。审计部的内部流动性很高，公司每年从几百个报名者中精心挑选几十名进入审计署，同时从审计署中输送同样数量的人去充实GE各业务集团的管理干部队伍。包括副总裁在内的各级管理干部中有相当数量的人有审计工作经历，整个GE中级以上财会管理人员中有60～70%是由公司审计署输送的。每年离开审计部的人员中约有40%可以直接提升为中级以上管理人员。

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