在成功的故事中，有两位跨国公司领导人特别夺目。他们分别是维珍集团( Virgin Group )创始人兼领导Richard Branson和策划ASEA与Brown Boveri合并为ABB公司的灵魂人物Percy Barnevik。

    Branson和Barnevik都意识到，他们扮演变革代言人、啦啦队长、教练、导师、辅导员和整合者等角色是颇为重要的。他们也认识到要为社会做贡献，因此他们培育满足人们追求认同和人生意义的企业价值观念。但与传统方式截然不同的是，在他们的公司里都强调团队合作，而非一言堂式的等级观念。

    下列采访可以使我们深刻了解两位领导人能带来高绩效的独特领导方式。

创业者Branson

你认为维珍的成功要素是什么？是什么使贵公司有别于其它公司？

    问题在于你拥有什么样的员工，你如何去激励他们。如果能激励你的员工，你就可以和他们一起同舟共济，患难与共。如果你的员工很快乐，每天面带微笑，以工作为乐，他们就会出色的表现。顾客自然也会喜欢跟你打交道。

    我花很大气力去激励员工，并保持和他们的联系。每个月我都会给他们写信。

能否介绍一下你是怎样设计和经营你公司的？

    企业早期学习授权艺术是很重要的。如果不授权，我就抽不出空做别的事。决定创立公司之初，我就全力投入，学习所有业务，维珍航空公司就是个很好的例子。然后我任命一位执行董事，把所有日常事务全部交给他处理。这样我就有时间为维珍集团创立更多企业。

高绩效企业似乎都具有以下特点：远见卓识的领导、富创业精神、高度的责任感、讲求速度和灵活性。维珍集团具有哪些特点？

    上海vi设计我想上述大多数特点我们都具备。我们的速度要胜过其它公司。我们没有正式的董事会议或委员会。如果谁有什么想法，他们可以直接打电话告诉我，取得我的认可。如果他们只管做，就更好了。员工都知道，他们不会因为犯错误而挨批。极尽挑剔不是我们的做法。

整合者Barnevik

你怎样描述贵公司的全球性组织架构？

    ABB公司最出名的组织架构设计是绝对放权。对分权的执着贯穿于我的一生。我已经目睹了一些大公司的低效率、官僚主义的危险和“象牙塔”效应。人们只管坐在办公室里，远离客户。

    为了形成小公司的那种活力，我把公司分为5,000个利润中心和1,300个法律实体。另外，我还努力减少管理层级。管理层级少了就意味着管理范围的扩大，也意味着可供提升的职位少了。好处是可以改善沟通和回馈的过程。当你正经历变革时，快速沟通不可或缺。

    我们尽量创造一种环境，鼓励人们发挥创业精神，让他们参与公司的运营，使他们了解公司的整体情况。这样做要比通过把一些工作合并起来去减少人头数要好得多。

在为你的全球组织选派人员时，你寻找什么样的人？

    首先，我们在很多文化背景截然不同的国家都有分支机构，我不能说选人时有个统一标准。在德国、意大利和美国的成功人士都各有千秋。另外，人们所从事的工作也不一样。需要外向型人才的工作，也需要内向型人才的研究工作。除了考虑这些不同因素以外，我们提升的都是那些信守我们价值观的人。当然，衡量成功与否最明显的标准还是财务状况。你所经营的业务是否有所发展？如果你在经营一个利润中心，那么你的利润是否有所增长？除这些外，还有个重要问题是：你是否培养了你的员工？你是给予者还是索取者？给予者会为组织的其它环节提供人才；索取者对内还是对外总是不停地要人。

你是如何管理企业转型和变革的？

    我尽量向员工解释这个世界正处在不断变化中，我们的竞争对手也不会原地不动。这就好比走在向下滑行的自动电梯上。如果你站着不动，就会向下滑去。你走得比电梯快，才能走上去。要保住现在的工作和事业发展机会，你需要保持一股冲劲。

    我认为不能总是去改变企业。企业还是需要一定的稳定性。我希望员工能把重点放在手头的任务上。要改变的是在客户满意度、企业成长和利润等方面提出更高的目标。人们应该不断考验自己继续向前发展的能力和想象力。

原文经Wiley公司所属Jossey-Bass, Inc.许可摘自The New Global Leaders-Richard Branson, Percy Barnevik, Da vid Simon-and the Rema king of International Business一书，由Manfred F.R. Kets de Vries与 Elizabeth Florent-Treacy二人合著。Jossey-Bass, Inc.1999年登记版权。

作者Manfred F.R. Kets de Vries是INSEAD学院教授。