四年前，Cigna Property & Casualty（编者译：辛格纳财产与意外保险公司）摇摇欲坠，就象拳击场不堪一击的拳手。洪水、骚乱、环境整顿和飓风带来的保险赔偿困扰着辛格那公司。1990年到1993年间，该公司的赤字达10亿美元。到1992年底，反映保险公司正常与否的关键综合系数飞涨至堪虞的140%。这意味着每收进1美元保费，公司要赔付1.4美元。

    公司国内财产／意外险分公司总裁Gerald Isom（杰拉德）有一个重振公司的妙方：把辛格纳由一个普通保险公司变成一个专业保险公司。这样，辛格纳公司只能在精心选择的市场收取保费。保险评估员了解所承担的风险，公司也能赚取不错的利润。

合理的战略

    但是，对杰拉德来说，最大的问题仍未解决：如何在这个资产达16亿美元的公司推行专业性思维？辛格纳公司没有现成的机制把公司的战略远景逐项按业务分解成具体的目标和战术。在他找到或设计出这样一种机制之前，一线负责执行战略的人们就会蛮干。

    陷入这种困境的并非拉杰德一人，CFO杂志、Renaissance Solutions Inc.（编者译：复兴公司）和哈佛商业学院教授Robert Kaplan（卡普兰）共同做的一项调查指出。在要求评估企业组织中有多少员工清楚地了解企业远景时，101位高级财务经理的回答是，高级经理中有70%，初级业务经理中有40%，普通员工中仅3%。

    今天，如果需要扩大产品线和细分市场，并不断变革流程以发展重视顾客、强调质量的业务运作，企业只能让大家群策群力制定战略，因为只有一线员工才真正了解顾客的需要、知道谁能执行令顾客满意的战略。

    而且你需要他们尽心尽力地实施战略。与顾客面对面打交道的人不仅需要了解自己的工作，更要了解企业的长远意图，以便能不断创新去巩固企业的战略优势。

    卡普兰等多位业绩测评专家认为，高层经理可以设计一套财务和非财务的综合业绩标准以帮助实现这一目标。这种业绩标准可以给常常含糊不清、泛泛而谈的经理战略带来明显的优势。

协调记分卡

    辛格纳公司是采取措施将战略付诸行动的公司之一。在变革第一年，杰拉德就推行了协调记分卡。这是卡普兰和管理顾问公司复兴公司总裁David Norton（诺顿）在《哈佛商业周刊》（Harvard Business Review）发表的一篇文章中首先提出的。辛格纳公司从4方面采用协调记分卡在整个企业推行杰拉德的远景和战略。

    首先是用来清楚传达战略。其次是在整个企业组织贯彻战略。这时，他号召公司的三个分公司及分公司属下约20多个单位建立各自的记分卡。他们在6个月内完成了这项任务。

    在贯彻战略过程中很有用的一点是，把记分卡与报酬挂钩。为此，辛格纳公司推出一个别出心裁的奖金计划。每年的开始，员工会收到一定额的“职位股份”，数量多少取决于他们职位的大小。在这一年之内，主管可以视业绩再奖励员工“业绩股份”。所有股份每股面值均为10美元。在兑付时，辛格那公司再根据协调记分卡上的业绩调整股票价值。

    这个计划的力量在于，员工根据与他们工作最相关，如企业、分公司或经营单位的记分卡，获得报酬。这种做法给各经营单位的领导一种权力，可以随时调整支持本单位的员工工作表现，无论他们在企业的哪个角落工作。

    辛格那公司使用记分卡还有一方面就是，用来推动企业经营的周密规划。以前，公司将一切与财务预算挂钩，现在则把公司的管理系统和决策与记分卡挂钩。

    最后，辛格那公司还用其记分卡来不断获得反馈和持续学习。经理人可随时在公司电脑化反馈系统检查目前的结果。那些已达到经理人目标的标准会显示为绿色，没达到的为红色，处于边缘地带的则为黄色。这种对业绩数据的监控使企业能够随时采取措施使战略走上正轨，或者彻底调整不凑效的战略。

    尽管辛格纳公司的彻底变革还需假以时日，但初步成效已陆续展现出来。这表明新的战略系统卓有成效。1996年，公司申报的净营业收入为3,200万美元，而1995年上半年却亏损1,600万美元。

质量与战略

    另外一家完全依靠非财务标准实施战略的公司是伊士曼化工原料国际有限公司（Eastman Chemical Co.）。这是一家拥有50亿美元资产的化工生产商。使该公司脱颖而出的是，公司经理人在高层推行他们几年来在基层发展的经营哲学：全面质量管理，由此慢慢形成了一种自己的方式。

    伊士曼公司的事实表明，质量管理的原则，如数据收集、不断反馈和持续学习，类似于卡普兰、诺顿以及其他持相同见解的业绩顾问所提倡的业绩测量原则。公司的企业发展与战略副总裁Jimmy Tackett（塔克特）指出，伊士曼的经理人团队与公司其他人员一样遵循着持续改进周期。

    伊士曼采用业绩标准实现战略目标时，采用了许多与辛格那公司同样的方式。不过，其质量流程显示出伊士曼公司的独到之处。在发展高标准的同时，伊士曼公司努力“把这些标准与我们的战略意图以及顾客、员工、投资者、供应商和公众等5大企业利益关系人联系在一起。”

    例如，其中一项高标准是顾客价值，第二项是员工留任率，第三项是社区满意度，第四项是一项主要的财务标准：经济收益。

    伊士曼于是在企业内逐级实施这些标准。“相互维系”的团队建立相互维系的标准；高层团队是由11位成员组成的经理人团队，为整个企业制定高标准。经理人团队的每位成员又分头带领一个团队，制定出自己的标准。这些标准都是依据相关高层标准制定的，如此这般逐级落实到第一线。

    每个访问过伊士曼的人几乎处处都会感受到这种观念。在工厂的控制室里，告示牌上是手画的控制图。到经理人团队会议室里，又会看到滑动墙板上展示着许多手工填写的最新信息图表。其中2个图表追踪的是安全性，6个图表显示高层经理拜访顾客的追踪记录。还有一些图表则反映了影响投资回报的所有标准项，如顾客满意度、销售收入、人工开支等。

    就象在辛格纳公司一样，这种对业绩测量的追求也给伊士曼的经理人带来价值无限的益处。他们可以用一种可靠的数据库方式来监控战略，并在需要时中途予以修正。还有一项主要的好处是，使大家有动力众志成城地一心支持各项决策。

    以前，伊士曼在不同部门为不同员工制定不同的标准，并根据这些标准确定浮动薪酬。1994年初，伊士曼决定对所有员工采用一种浮动薪酬标准，那就是投资回报。他们相信，这样会使公司上下心系一处。在公司制定重大决策，如关闭一间企业时，员工就能更体贴公司，会意识到良好的资金运作有利于他们的切身利益。即使公司小有举措，员工也会这样想，会更在意钱花得明智与否。

    财务总监Virgil Stephens（弗吉尔）说道：“这就是员工的主人翁精神。”之所以有这种主人翁意识，是因为公司有一种管理体制，把高层战略和基层行动结合在一起。也许，这就是为什么伊士曼1995年能够获得3.46亿美元的经济收益，比投资成本高出13.2个百分点。对于一家相信挣大钱的捷径就是紧抓影响企业底线收益的一系列测量标准，而不是着眼于底线收益的企业来说，这种收益的确不错。

    原文摘自CFO杂志，1996年10月号。CFO Publishing Corp.公司（Boston, MA 02216）1996年登记版权。余颖译。

    作者Bill Birchard是CFO杂志的特约编辑。