用“如鱼得水”这个词来形容高群耀现在的状态是再恰当不过了。2002年从微软中国公司总裁的位置上离开之后，2003年6月，他重返老东家欧特克（Autodesk）担任全球副总裁兼大中华区总裁（1995年至1999年他曾担任其大中华区总裁和中国区总经理）。之后的两年，欧特克，这个世界领先的设计资源和数字化设计及内容创作工具的供应服务商，在中国的业绩出现了大幅度增长，去年中国区的业绩增幅超过50%，彻底改变了之前欧特克业绩在中国徘徊不前的状况。

      高群耀认为欧特克所特有的"中国特别事务委员会"的建立使得中国公司有了和总部的直通车，这种畅通的沟通机制使得他可以把注意力放在外部市场上，放在客户身上，而不是放在内部的公司政治上。

为什么要成立“中国特别事务委员会”？

根据我多年在跨国企业担任职业经理人的感受，跨国企业在中国成功需要解一个方程。方程的一端是：有对中国有深入了解，能够看到机会并且在职业道德、上市公司的各种规则的约束下制定出实际的成长战略并能有力实施的领导者和团队吗？如果有，就要看方程的另一端了：有让这群人充分发挥才干的体制吗？在中国有太多这样的例子：无论在其他地方多么成功的公司在中国都未必能成功。原因就是不能适应中国的实际情况。在这样的情况下，总部的最高决策层能做到"改制"吗？能够充分信任中国的管理团队、充分地授权吗？

      "中国特别事务委员会"就是方程的另一端。它打破公司原有的官僚体系，在体制上提供保证，让中国的管理团队充分发挥自己的才智。在我重返欧特克那天，公司宣布成立全世界公司中从来没有先例的"中国特别事务委员会"。这个机构由董事会主席兼CEO卡萝·巴茨亲自牵头成立，成员包括卡萝·巴茨本人、公司COO、负责销售的全球副总裁、亚太区一位副总裁，还有我。委员会每个季度都要开一次会议，讨论中国的情况。

成立这个机构的设想最早是什么时候？

韦尔奇退休后和他的接班人伊梅尔特到过一次北京，当时我还担任微软中国公司总裁。我们讨论过中国的管理者和总部之间沟通的问题。当时韦尔奇 问："如果你有一件特别棘手的事情要跟公司一把手进行交流，需要走几层？"他指着身边通用电气负责中国业务的人说："对通用电气来说，是一层-他向我汇报。"这对我触动很大。谈话结束后10分钟，我就给当时的微软总裁发了一个邮件谈了我的感想。

      当我非常认真地考虑重返欧特克的时候，大家一起探讨在中国要做得好、做得与众不同需要什么样的必要条件。欧特克在中国已经10年了。跨国企业在中国一般经历企业宣传片制作三个阶段：进步期、腾飞期，之后就逐渐融合得和其他公司一样。我经过这么多年也感悟到，当一个公司业务发展到一定程度的时候，要有突破需要一个很重要的条件，就是体制的保证。我就提出这样的体制创新的建议。

这样的体制创新发挥了哪些作用？

我2003年6月上任，10月第一次开特别委员会的时候我们就提出了三件新举措：第一是地域拓展计划。当时我们的业务只来自北京、上海、广州。我认为根本不合适。你期待着新疆的用户会坐6个小时飞机到北京去买正版吗？第二就是中国造产品。这理顺了我们跟本地应用软件开发商之间的关系。第三我们针对中国特有的需求推出了特有的许可证方式。这三条都是很根本的改变。以常理来推测，一般的公司决不会有这样的事-同僚们早就会把推出这样新举措的人踩瘪了！而在欧特克，这个委员会提供了机制的保证使得这样的举措可以发生。

      如果没有这样的体制，假如负责中国地区的经理和总部负责人中间有5层，你有事情要直接和总裁讲，那5个人是什么想法？而如果通过这5层上传到了总裁那里，信息还是原来的信息吗？

      大家都知道软件在中国不好做，拿这个行业普遍的情况来说，跨国公司在中国的营业额可能只占全球的百分之一，那么全球总裁花在中国的精力恐怕也只有百分之一。很多跨国公司在中国的经理人做的大部分工作都是企图让总部的人在这百分之一的时间里变成中国通-经理人们会累死在这条路上！今天在中国的跨国公司总经理，如果拿起一张纸，中间划一条线，把自己每天做的事情分一下类：和总部沟通的事情写在左边，真正为中国市场为客户做的事情写在右边。你会惊奇地发现事情大多数都是在左边，真正花在客户身上的时间又有多少呢？所以 "欧特克的体制是对生产力的解放。

欧特克在全球160个国家都有业务，为什么能单单为中国设立这样的机构呢？

这就要谈谈欧特克CEO卡萝·巴茨的管理艺术：一个企业要有机增长，一定要增加新的业务。当新业务出现的时候，如果CEO没有特别的举措，新业务就会被现有的管理体系所淹没，不可能成功。要采取哪些新的举措呢？首先，要找到最有热情、最有冲动而且最有能力的人去做。其次，要给这样的人搭一个场子，CEO自己做啦啦队长，制造一个氛围，让大家意识到都要给新业务提供方便。为了让大家重视，甚至应当有意地放大这件事情的重要性。卡萝·巴茨在中国正是这样做的：她首先找人，找到我；然后搭场子，成立了"中国特别事务委员会"；最后让大家都了解这对欧特克意味着什么-发展中国家的业务是欧特克未来增长的主要发动机之一，中国就是其中的领头羊。公司人人都随身挂一个牌子，上面写着公司的四个目标，其中就有：要在中国成功。

      在欧特克美国总部经过我的提议设立了一个"中国日"，在这一天里，总部大楼里面全都是中国的装饰，大厅中还有一个两层楼高的佛，那一天总部的人都吃中餐，我们在中国工作的人都穿唐装。然后从CEO往下数80人，这一天全部都听我们讲在中国发生了什么事情。这样沟通的效率非常高。

      回到方程的另一端，卡萝·巴茨为您做"啦啦队长"，那您如何为下属做"啦啦队长"，打造一个精干的中国团队呢？

      在中国，故事就倒过来了。首先，我们对中国了解多少？我们在中国的时间越长，就越不敢说自己了解中国。"中国大师"项目就是这样出来的-我们定期请一些学者专家、政府官员来给中高层经理上课，一方面使得经理人自我提升，更深入地了解中国；另一方面，也使经理人与政府官员可以更有效地沟通。这方面的培训主题包括：中国政府的决策过程、国企转制面临的机会和挑战、中国宏观经济、中西方差异等。

      其次，对中国深入了解了之后，如何创新？这方面欧特克中国公司有"思考日"-我们定期组织自己的员工、主管以及合作伙伴的CEO到郊区，大家进行头脑风暴，畅所欲言。

      我们今天的战斗力比较强，很大一部分原因在于我们有一个精干、有热情、有创新能力并且有很强实施能力的团队。说到底，自主权是你挣来的，不是人家送给你的。倘若没有我回来之后连续8个季度远高于公司全球增长率的强劲而又持续的增长，倘若没有近五个季度次次打破历史纪录的业绩，恐怕总部也不会再给予中国区这么多支持。

——Richard Li