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       编者按：项目管理培训是培训市场上的热点。目前市场上的培训机构，主要可以分为美国项目协会（Project Management Institution）认证的“美派”PMI培训，和国际项目管理学会（International Project Management Association）认证的“欧派”IPMA培训。此外，以科荣培训机构为代表推出的英国剑桥大学国际项目管理文凭培训，以其独特的带项目受训的方式，成为项目管理培训中的“另类”，也颇为引人注目。

       项目管理培训给中国企业和经理人带来了哪些好处？存在哪些问题？又有哪些项目管理问题，是培训所无法解决的？带着这三个问题，本刊编辑采访了相关培训机构以及参加过培训的企业和经理人。

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       项目管理无处不在。从埃及修金字塔到秦始皇修长城，从研发一个新产品到兼并两家大公司，从设计国家大剧院到组织北京奥运会，都是项目管理。美国项目管理专业资质认证委员会主席保罗·格雷斯（Paul Grace）甚至夸张地说：“当今社会，一切都是项目，一切也将成为项目。”

       和无处不在的项目管理一样，项目管理存在的问题也是无处不在：工程延期；交付产品质量不合格；项目预算超支；产品定位出现偏差，导致在实施中需求持续改变；项目组松散，缺乏应有的凝聚力……

       既然一切项目都是项目，而项目管理又问题多多，项目管理成为培训市场的一个热点也就不足为奇了。项目管理的思想源于西方，这些培训机构的课程也都是从西方引进。不可否认的是，这些培训的确给项目经理人带来了新的管理理念和运作实践。然而，项目管理培训本身还存在不成熟的问题。更大的问题是，中国企业采用的组织结构和管理模式与项目管理有着天生的“水土不服”，而这样的问题不是项目管理培训本身能够解决的。

       培训的收获

       项目管理培训首先给了受训者一套完整的思想体系和工作语言。许多企业通过有一定规模的内训的方式培养项目经理人群体。魏小姐是国内某IT企业项目管理部副总经理，她所在的企业正在进行第三期的企业内训。谈到培训的收获，她说，“公司的内训是选拔制的，受训者都是从各个部门里挑选出来的优秀骨干，因此在推广项目管理方法和工具的时候，我们有了可以依托的群体；另外，大家的意识得到了改善，工作中形成了专用的项目管理的沟通语言，可以用项目管理的工具分析项目的运营情况。比如当谈及风险管理时，大家都可以明白。”而对于培训的长远利益，她表示，“项目管理没有‘快餐式’的灵丹妙药，它的作用可能会在今后的三至五年里才凸显出来。”

       任职于IT公司的李小姐则建议企业：从培训成本和培训效果来讲，企业应该在首先掌握PMBOK（项目管理知识体系，Project Management Book of Knowledge）的基本理论知识之后，再邀请培训机构来进行项目实战方面的培训。而PMBOK理论知识，可以在公司内部自己学习。从个人来讲，由于学统计出身，所以对PMBOK有关统筹方法的理论感触很多，“它使我的工作更加系统化”。

       对于取得项目管理资格认证的个人，则是改变了自己的思维方式，在自己的工作中更具全局观而且更加以目标为导向。在某外资企业担任采购项目经理的楚先生表示，PMP证书虽然在变换工作的过程中起到了一些作用，但相对在培训中所学的知识和方法来讲，后者对自己的帮助更大。“比如，现在可以用项目管理的工具来解决以前做研发工作时的难题；同时，它也让我意识到，新产品的开发失败，并不完全是设计师的原因，还有在整个开发过程中的风险管理、时间管理，以及与客户沟通等因素的影响。”楚先生说自己在项目管理的学习中，遵循了由实践到理论学习、再用理论指导实践的“实践-理论-实践”的完整过程。

       某IT企业的项目经理肖先生则用一句话来概括：“我受益于这种以目标为导向的思维方式，然而，从to know到 to do 再到to be还需要一个过程。”在谈及PMBOK理论中印象最深刻的地方时，他以WBS（工作分解结构，Work Breakdown Structure）为例子，“WBS使用起来十分简单、直接，而越简单的东西往往应用的范围也越广泛。使用它把看似不易实现的目标分为上海品牌策划公司可操控的环节以后，就会让人产生微妙的心理变化，而这种变化所带来的自信，对工作效果有很大的影响。”

       要求带项目培训的剑桥大学国际项目管理课程，则直接提高了项目经理人的实战能力。

“我们需要做的是将自己真正的项目带到培训中来。分三次作业交给剑桥大学的老师，不参加任何考试，只关注项目运行情况。”南方航空公司的陈小姐对这种只“考核”不“考试”的教育体制感慨很多，“它给我提供了真正意义上的职业培训，使我在现在的工作中‘得心应手’”。

       培训的问题

       现在做项目管理培训的机构越来越多。作为把西方项目管理思想传入中国的桥梁，它们功不可没，但是目前存在的问题也不少。深圳砺志企业管理咨询有限公司首席咨询顾问梁光华认为，现在普遍存在于众多培训机构的问题是：在项目管理理论层面的初次培训中，仅单纯地停留在理论的硬技能传授，而这个过程，同样须要结合如何在企业中应用的软技能来实施。

       智尊赛百威（国际）项目管理联盟首席顾问张玉珏则谈到当今培训讲师普遍存在的一个问题：技术背景出身的讲师对管理工具的方法及应用烂熟于心，然而却忽略了管理本身。管理的本质亘古未变，归根结底还是解决人的问题。

       魏小姐则以自身选择培训机构为例指出，在项目管理体制建设方面的培训，仍然是培训市场的“软肋”所在。原因可能有以下两点：体制建设涉及到企业内部组织架构的变动，风险较大，不敢轻易尝试；中国企业刚刚接触项目管理，还处在摸爬滚打时期，好的运作方式尚在探索中。

       针对剑桥项目管理培训的特殊性，南方航空公司的陈小姐告诉我们：“没有‘考试’压力的培训对中国大多数培训者来讲，在主动性和持久性方面都提出了新的挑战。”

       为了证书而培训的现象也很严重。有许多培训机构放出“认证考试100%通过率”的豪言。许多已经取得证书的受训者认为，培训机构的这种做法无疑会使证书的含金量下跌，除了感到不公平外，也表示无奈，“中国考了几千年的试，TOFEL、GRE可以考满分，PMP保过并不希罕”。不过大家都知道，“没有实战经验，仅仅拿了证书也毫无价值”；“为了证书而学习是没有意义的”。

       企业的问题

       培训的最大问题是：培训只能解决一部分的问题、浅层次的问题。而项目管理的深层次问题，不是培训可以解决的。西方的项目管理理论，在中国同样遇到了“水土不服”的问题。存在于大多数中国企业中的职能型组织架构、对PMO建设的忽视、以及运作型的管理模式，无疑成为完美实施项目管理理论的三大客观阻碍。

       阻碍一：职能型组织架构。国内大多数企业均是职能型的组织架构，和PMBOK推行的组织架构有差距，然而企业难以采取把组织架构“推倒重来”的做法。魏小姐举例说，“我们的企业曾试图转变为项目型企业，但是项目型企业对资源值的要求相当高，会使企业成本迅速膨胀，而我们并没有充足的理由相信，成本的膨胀会带来较大的收益回报。我们实际采取的是一种渐变的方式。”这是比较可行的解决方法，即在职能型企业中，逐步渗透PMBOK的思维方法，并以此形成做事习惯。楚先生称之为，“用其‘神’，不要拘泥于‘形式’。”李小姐则说，“吸收精华，用其精髓。”

       职能型组织架构还导致项目经理授权不足。科荣培训集团张富山先生对此颇有感触，“这也是我们在中国推行英国式教育培训方式的困难所在。”项目经理的权限有所限制，手下的人双重汇报，甚至更多汇报给职能经理，导致项目经理对下属的控制能力比较弱。

       阻碍二：对PMO建设的忽视。谈及项目管理，如何构建“项目管理办公室”（PMO，Project Management Office）应该是企业高层首要考虑的问题，而这恰恰也是正在被大多数管理者忽略的一个问题。梁光华经典地将其概括为：“只有企业管理，没有项目管理。”对公司上层来讲，不应仅把关注力聚焦在个人培训方面，更多需要考虑的是在企业层面上的内部机制建设，实施PMBOK理论的环境建设。

       梁光华举了国企和外企同时做服务型项目如何不同的例子：在服务型项目中，被大多数中国企业所抱怨的服务对象，莫过于较为“强势”的中国通信行业，而惠普、IBM却做出了很好的业绩。梁老师调侃地说，“难道是人家看到外国面孔就买账吗？当然不是！有方法，有体系地去做和‘游击队式’的做法，产生的效果截然不同。我们缺少的，除了做服务项目的职业态度外，最根本的问题还是企业内部项目管理体制不健全。”

       魏小姐对此感慨颇深：“企业高层惯用的做法是派人出去参加项目管理培训，然后就期待着受过培训的人能为企业带来立竿见影的效果。其实，这种做法除了使个人增加了点见识外，对企业并无大用。”而PMO的建设，“首先需要一个高层领导或者一个项目管理部门，其次要有流程制度，要有人才培育，要有意识的松动，要有软、硬技能的培养，要有规章制度来规范和约束大家做事的方式。”

       阻碍三：运作型的管理模式。西安华鼎项目管理咨询有限责任公司总经理、中国项目管理研究委员会秘书长白思俊先生指出，项目与运作这两种管理模式为企业带来了迥然不同的发展速度。张玉珏则用经典的案例展现了项目所带来的企业跳跃：微软，典型的项目型企业，从创办之初，便以难以想象的速度，从MSDOS发展到Windows2000，从而造就了世界上年轻的首富；IBM，从九十年代后期开始，在美国开始了从运作型向项目型的转换，现在70%的管理者都是项目型经理人，而当它把个人电脑事业部卖给联想以后，这个伟大的企业已然彻底完成了由运作型到项目型的管理模式转变。

       而对于处在世界产业链末端的中国企业，多年来“吃人吃剩下的”，加之人力资本廉价，导致了大部分企业长期做大规模的运作。如何用项目管理的方式给企业带来创新，带来效益，带来跳跃，需要中国经理人认真地思考。